華航去年繳出史上最佳成績單，營收突破兩千億元，還慷慨發出 6.6 個月年終。
但交機不斷延遲，讓華航陷入機隊不足的瓶頸，新任董事長高星潢要如何突破困境，再創榮景？
坐進新世代窄體客機 A320neo 模擬機，64 歲的中華航空董事長高星潢熟練地操控著手中的油門。一如他擔任華航機師的歲月，總是安穩地將機上的客人，載到目的地。
從基層做起的他，今年 3 月，正式接下華航董事長一職。
華航在去年寫下開航 65 年最佳成績，營收突破 2,038 億元、每股稅後純益（EPS）2.38 元，並在今年初發下史上最高年終 6.6 個月。
外界不免好奇，在華航最高峰時接下重任的高星潢，是否感受到沉重壓力？
「我要先讓華航穩下來。」高星潢接受本刊專訪時，一開口就展現出務實、嚴謹的飛行員性格。
1986 年，剛退伍的高星潢被華航錄取為空服員；並在兩年後考取第一期自訓機師，成為當時華航最年輕機長。這一飛，就是 35 年。
處變不驚的決策判斷
危急時刻精準權衡利弊
從正機師做到總機師，飛行機種橫跨波音、空中巴士，甚至連當上華航總經理仍不願放棄他最愛的飛行，直到 2023 年才告別駕駛艙。
私下被同仁稱作「SOP 控」的高星潢，更將他畢生累積的駕駛艙哲學，應用在華航的經營上。
「以前訓練都在建立『FORDEC』觀念，確保緊急狀況發生時，飛行員更有邏輯地思考。」高星潢說明， FORDEC 分別代表 Fact（考量現實）、Options（思考選擇）、Risks（評估風險）、Decision（做出決定）、Execution（貫徹實行）、Check（反覆確認）。
他舉 20 年前一趟飛行經驗為例，當時他在桃園飛往香港的勤務上，發現液壓系統失效。
經過審慎評估後，高星潢決定返回桃園，儘管這個決定會導致航班延誤一小時，但因落地後華航能馬上派另一架飛機載運旅客，並把香港旅客接駁回台灣，「算算這樣做能讓受影響的人數和時間降到最低，」他說明決策邏輯，同時強調，在執行過程中，還必須反覆確認是否有新情況發生。
在經營管理上，這套邏輯也能派上用場。他舉例，疫情期間，客運幾近停擺，航空公司只能靠送貨維持營收與獲利，不少航空公司紛紛拆掉客機座位，改成送貨機，以放大運能。
但高星潢認為，座椅拆除載貨，光是重新取得適航證明動輒就要數月起跳，裝貨量也有限。反觀華航本來就有 21 架貨機優勢，加上客機機腹也能載貨，最後決定不效仿其他國家航空以客艙載貨。而是維持一般貨物以貨機運送，高單價貨品採用客機包機，以提升獲利。
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