一個四千多萬的「國際英語數位影音平台」計畫，竟然在公視董事會引發風暴，讓公視董事長、總經理、副總經理三位高層不惜辭職以明志。然而紛擾並沒有停歇，各種關於公視改革的討論持續湧出，從公視的英語頻道、公視的公共性、政府該給公視多少預算，一直到公視該不該有新聞頻道，各種意見花團錦簇，熱鬧非凡。
目前隸屬文化部的公共媒體除了公廣集團的公視與華視之外，還有另有法源依據而設立的中央社與中央廣播電台。這幾個媒體一個比一個有歷史，在近幾年媒體網路化、數位化、分眾化之後，這些公媒的定位、功能和效率都有重新盤整和改革的必要。但是，公媒的轉型不能暴虎馮河，想到哪做到哪，必須要有整體的改革路徑圖，而且改革過程中也要有迂迴調整的彈性。
改革的起點可以由資源的整合開始，特別是諸多媒體人期待已久的新聞頻道。這四個公共媒體有一定的資源，除了每年歲收合計數十億元之外，各自都有一定規模的新聞團隊。在媒體數位化的今天，四個公媒可以強化新聞團隊的整合，先組成一個比較鬆散的大編輯台聯盟，協調出符合彼此需要的作業分工，以及新聞製作的一些共同技術規範。現在的新聞產出，所謂的電視、廣播、通訊稿，界線已經越來越模糊，沒有不能統整的道理。做好分工，生產後丟入共同的資料庫，然後各取所需，變成各自的產品。整合一定需要磨合，等磨合順暢了，再來評估進一步整併為一個大新聞團隊及設立公共新聞頻道的可行性、以及後續還需要增補多少資源。
其次是英語頻道。英語頻道急不來，最主要還是國內目前英語媒體人才嚴重不足，所以用數位影音平台先行是務實的做法。這個案子既然在公視董事會遭到反彈，或許急事也不妨緩辦，從善如流改成標案試辦，讓華視、央廣、中央社等其他公媒，甚至民營媒體有機會參與，亦不失為一種現階段的權宜之計。公視背負太多的責任和期待，而英語頻道困難很多，一開始若做不好，後面困難可能會更多。等累積的經驗和能量都夠了，社會也有共識了，再整合進公視才容易水到渠成。
至於內容方面，初期最好以文化、旅遊、英語新移民的人生故事等軟性題材為主，方能避免爭議，也容易有好的收視率，讓它不會才萌芽就受到太多壓力，導致發育不良甚至早夭。新聞性節目還是要做，但最好量少質精，注意平衡。
有一個特別的觀念必須一提：民進黨政府應該跳脫威權社會的外宣觀念，認為外宣就只能報導光明面，只能為政府擦脂抹粉。台灣是亞洲最自由的國家，是華人世界最民主的社會，如果我們的英語頻道也能真實呈現社會的多元與開放，反而更能證明台灣是一個偉大的民主國家，這才是最好的大外宣。
第三，頻道與時段的重整。目前公視與華視都有數個副頻道，也有不少重播的、無效率與低收視率的時段，如果有新的內容製播需求，頻道的盤點與重整是必要的。
最後，也是最困難與複雜的，就是人力資源的除舊佈新，還有組織的重整與再造。這部分有兩個重點，第一是如何在保障員工權益的前提下，推動人力資源的新陳代謝。這些媒體都有相當數量非常資深的人員，也有一些不太符合時代需要的單位，可以用優退方案鼓勵資深人力退休，同時要精準掌握該瘦身的單位，嚴格控管人力的增補，遇缺不該補的職缺就不要補，並適時調整編制，裁減不必要的單位。騰出來的職缺或人事預算，就能填補新增業務所需的資源。這樣做，不但可以把資源用在刀口上，更能提升組織的企業文化。
第二，是要修法建立公媒之間的人力流動平台。四個公媒可以整併，但也不是一定需要整併，整合會比整併更重要。整併的工程很大，因為每個公媒的組織編制、人員薪資結構、組織文化都不同，貿然整併會衍生很多問題。但如果先修法讓公媒之間的人員可以自由流動，年資和福利不會受到影響，一方面人才的利用會更有效率，A媒體的閒置人力可能正是B媒體所需的人才，二方面這樣可以讓各個公媒的人事制度慢慢接軌，未來整併或整合的阻礙也會更小。如果有法源依據，人事、總務、財會等行政後勤單位，也可以整編為共同的總管理處。
台灣因為防疫成功而國際能見度大增，股市也屢創新高，作為一個防疫大國，作為一隻經濟小虎，台灣在國際上的文化能見度卻很低。用國家預算挹注的公廣集團，本來就承載著弘揚台灣文化的使命，雖然公媒的問題很多也不易解，但是如果今天不開始改革，十年、二十年之後，台灣人還是只能羨慕英國人有BBC，日本人有NHK，韓國人有阿里郎。
