《今周刊》立足亞洲打世界盃 國泰金李長庚透露「國際化」的秘密

新頭殼newtalk | 文/今周刊
1970-01-01T00:00:00Z
國泰金控總經理李長庚。   圖:今周刊/提供
國泰金控總經理李長庚。   圖:今周刊/提供

《今周刊》、台灣金融管理學會與高雄市投資與創新管理協會合作的「二○一九金控公司整體經營績效評比」揭曉,國泰金控再度勇奪第一,尤其在整體經營中頗具未來戰略意義的「海外策略」一項中,表現格外突出,一舉拉開與其他同業差距。

國泰金控總經理李長庚特此接受本刊專訪,針對過去外界經常評議國泰金控的海外併購個案金額不若同業高,他親上火線首度回應,揭開國泰金控如今立足亞洲、放眼全球的祕密。以下是李長庚口述:

很多人會說:「為什麼你們的海外併購案都不大?」我說當然啊!因為我不願冒很大的風險,原因很簡單,任何一個國家語言、法規都不同,所以我們早期併購的時候,都挑金額不高的案子,以先進入市場為主。例如,當年投資越南世越銀行(國泰世華銀行持股五○%)只有一千萬美元,我們進去之後慢慢去了解、累積,一段時間後才能逐漸加快速度。 

布局越南獲利持續成長
關鍵就在「基礎建設」

現在國泰世華銀行在當地有三十六個據點,是台灣銀行業布局越南最深入的,去年我們認列世越銀行獲利二.三億元,今年更預計會有十五%以上的成長。

以越南市場為例,我們早在二○○○年就進入當地,是台灣金融業中最早,這只是第一步;接著你要「立足」,必須了解當地法令、客戶、市場交流習慣、培養人才,這些都需要時間。更重要的是,必須把系統、制度建立起來,這是最關鍵的「基礎建設」。

我舉ING安泰人壽前總裁潘燊昌為例,三十多年前,他一個港仔,隻身來到台灣,就把ING安泰人壽做起來了,為什麼如今台灣金融業外派很多人,還做不出好成績?關鍵其實就在「基礎建設」。

許多國際大行,例如花旗銀行,一般人只會看到他們外表風光,但人家很早就開始用心學習國際化,繳了許多我們沒看到的學費。他們花很多時間心力,去建立內控系統、制度,一旦這些「基礎建設」好了,他可以到全世界開分行,只要派一、二個人去,其他在當地找人,就可以開門運作。

重點在這套管理系統有沒有做好,是不是從台灣總部一路延伸到海外分行,做好了就能放心,放心之後就能放手去拚成長,否則到處都是風險,這就是「國際化」。

國際化就是你的金融產品、服務能夠進到別人的國家去,能夠把當地人服務得好,而且要安全、更有效率,而且賺到錢。

不僅法人、零售也要抓
拚當「亞洲金融機構」

如今,我們在全世界十五個國家共有超過二二○個據點,主要在大中華地區與東協地區,其中又以中國與越南占了其中八成以上。但是坦白講,我們自己在國際化這部分還不到位,儘管我們這次評鑑得了獎,我還是要說我們仍然在努力,再給我們一段時間。

我們期許國泰金控成為「總部設在台灣的亞洲金融機構」,說來容易,但國際化是漫長的學習路,一路雖跌跌撞撞,但每個人都在路上努力。

我們還有另外一條不同的路,是跨足「資產管理業」,這是從全球性的角度投資。如果光從據點數量來看,目前還不大,也許看不出它的價值,但是我們從二○一五年完整併購美國的康利資產管理、一六年併購美國的Octagon,到一八年併購丹麥的Global Evolution,希望可以藉由併購建立更完整的資產管理平台,與我們原本既有的投資團隊做結合,未來可以對國內外客戶推出更好的商品,但截至目前還是以法人客戶為主,零售的客人還有待努力。

不只是我們走進別人的國家,我更期待各國的人才都能進到國泰金控裡面,這才是國際級的公司。

你的總部有很多各國的人都來這裡工作,讓各國的人想到台灣來工作,國泰世華銀行現在「專任專業投資部門」就有很多不同國籍的人在裡面,有美國、有香港……,各地人才匯聚,我覺得這樣很好,當你有很多各國不同工作背景、生活背景的人在一起,很多不同的刺激就會出來。

我們的責任,就是把這平台架好,讓台灣走出去,也讓世界走進國泰金控。

每個國家的經濟發展階段不同,但都有一段很juicy的發展階段,如果你對一個國家經濟發展動態掌握得夠好,從產業形成、發展模式,到產品結構,都有對應的商機;金融業者要去抓住每個國家、地區最甜蜜的成長過程,藉此得到成長的動能,但在此之前,你必須累積許多國家的經驗,可以彼此學習、互相支援。

這絕對不是單一市場可以找到的價值,但這就是「國際化」的重要性。我們沒有做得多好,但最起碼沒有因為規模小、限制多,就不敢走出去,還是很勇敢踏出去,只是一路探尋摸索,不敢躁進。

(本文獲今周刊授權轉載)

 

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