《今周刊》、台灣金融管理學會與高雄市投資與創新管理協會合作的「二○一九金控公司整體經營績效評比」揭曉，國泰金控再度勇奪第一，尤其在整體經營中頗具未來戰略意義的「海外策略」一項中，表現格外突出，一舉拉開與其他同業差距。
國泰金控總經理李長庚特此接受本刊專訪，針對過去外界經常評議國泰金控的海外併購個案金額不若同業高，他親上火線首度回應，揭開國泰金控如今立足亞洲、放眼全球的祕密。以下是李長庚口述：
很多人會說：「為什麼你們的海外併購案都不大？」我說當然啊！因為我不願冒很大的風險，原因很簡單，任何一個國家語言、法規都不同，所以我們早期併購的時候，都挑金額不高的案子，以先進入市場為主。例如，當年投資越南世越銀行（國泰世華銀行持股五○％）只有一千萬美元，我們進去之後慢慢去了解、累積，一段時間後才能逐漸加快速度。
布局越南獲利持續成長
關鍵就在「基礎建設」
現在國泰世華銀行在當地有三十六個據點，是台灣銀行業布局越南最深入的，去年我們認列世越銀行獲利二．三億元，今年更預計會有十五％以上的成長。
以越南市場為例，我們早在二○○○年就進入當地，是台灣金融業中最早，這只是第一步；接著你要「立足」，必須了解當地法令、客戶、市場交流習慣、培養人才，這些都需要時間。更重要的是，必須把系統、制度建立起來，這是最關鍵的「基礎建設」。
我舉ING安泰人壽前總裁潘燊昌為例，三十多年前，他一個港仔，隻身來到台灣，就把ING安泰人壽做起來了，為什麼如今台灣金融業外派很多人，還做不出好成績？關鍵其實就在「基礎建設」。
許多國際大行，例如花旗銀行，一般人只會看到他們外表風光，但人家很早就開始用心學習國際化，繳了許多我們沒看到的學費。他們花很多時間心力，去建立內控系統、制度，一旦這些「基礎建設」好了，他可以到全世界開分行，只要派一、二個人去，其他在當地找人，就可以開門運作。
重點在這套管理系統有沒有做好，是不是從台灣總部一路延伸到海外分行，做好了就能放心，放心之後就能放手去拚成長，否則到處都是風險，這就是「國際化」。
國際化就是你的金融產品、服務能夠進到別人的國家去，能夠把當地人服務得好，而且要安全、更有效率，而且賺到錢。
不僅法人、零售也要抓
拚當「亞洲金融機構」
如今，我們在全世界十五個國家共有超過二二○個據點，主要在大中華地區與東協地區，其中又以中國與越南占了其中八成以上。但是坦白講，我們自己在國際化這部分還不到位，儘管我們這次評鑑得了獎，我還是要說我們仍然在努力，再給我們一段時間。
我們期許國泰金控成為「總部設在台灣的亞洲金融機構」，說來容易，但國際化是漫長的學習路，一路雖跌跌撞撞，但每個人都在路上努力。
我們還有另外一條不同的路，是跨足「資產管理業」，這是從全球性的角度投資。如果光從據點數量來看，目前還不大，也許看不出它的價值，但是我們從二○一五年完整併購美國的康利資產管理、一六年併購美國的Octagon，到一八年併購丹麥的Global Evolution，希望可以藉由併購建立更完整的資產管理平台，與我們原本既有的投資團隊做結合，未來可以對國內外客戶推出更好的商品，但截至目前還是以法人客戶為主，零售的客人還有待努力。
不只是我們走進別人的國家，我更期待各國的人才都能進到國泰金控裡面，這才是國際級的公司。
你的總部有很多各國的人都來這裡工作，讓各國的人想到台灣來工作，國泰世華銀行現在「專任專業投資部門」就有很多不同國籍的人在裡面，有美國、有香港……，各地人才匯聚，我覺得這樣很好，當你有很多各國不同工作背景、生活背景的人在一起，很多不同的刺激就會出來。
我們的責任，就是把這平台架好，讓台灣走出去，也讓世界走進國泰金控。
每個國家的經濟發展階段不同，但都有一段很juicy的發展階段，如果你對一個國家經濟發展動態掌握得夠好，從產業形成、發展模式，到產品結構，都有對應的商機；金融業者要去抓住每個國家、地區最甜蜜的成長過程，藉此得到成長的動能，但在此之前，你必須累積許多國家的經驗，可以彼此學習、互相支援。
這絕對不是單一市場可以找到的價值，但這就是「國際化」的重要性。我們沒有做得多好，但最起碼沒有因為規模小、限制多，就不敢走出去，還是很勇敢踏出去，只是一路探尋摸索，不敢躁進。
（本文獲今周刊授權轉載）
