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書摘》大退場--創業家如何急流勇退
新頭殼newtalk | 綜合報導
政治經濟
你應該把公司打造成:好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。
你應該把公司打造成:好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。   圖/早安財經文化提供
柏林罕是備受肯定的財經作家及《企業》(Inc.)雜誌特約總編輯,他的著作《小,是我故意的》(Small Giants)一上市,即成為企業因應成長壓力的經典指南,成長壓力可說是企業面臨的常見問題。 現在,柏林罕又回頭探索另一個更常見的企業問題──創業者該如何好好退場? 每個創業的人,遲早都會離開自己一手打造的事業,面臨交棒、出售或清算事業的情境。無論你希望的結果是哪一個,都需要趁著還有時間和選擇時,開始規畫退場策略。… 柏林罕訪問了數十位各行各業的創業人,找出決定業主退場後是否滿意的八個關鍵要素。他的書揭露了多位創業家的見解、退場計畫,以及值得大家借鑑的故事。

什麼?要我現在考慮賣掉公司?

你應該把公司打造成:好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態

每個創業的人都有退場的一天,那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色,你可以選擇何時及如何退場,但你還是無法選擇要不要退場,那是遲早都會發生的事。

然而,許多企業主卻是在驚愕中領悟這個簡單的事實,可見相對於其他面向,事業經營的最後階段鮮少獲得應有的關注。你上網搜尋企業行銷、財務、客服、管理或文化,會看到汪洋大海的資訊;相較之下,與退場有關的資訊有如涓滴細流,而且幾乎都是在談出售企業時該如何盡量拉高售價。但退場能否圓滿畫下句點,還涉及許多其他的面向,而且這些面向更加重要;也就是說,你能不能退得漂亮,主要是看那些面向而定。

至少這是我記取的教訓。我開始寫這本書時,對企業退場的了解不多。我在《企業》(Inc.)雜誌任職的三十多年裡,也很少注意到這個主題。之所以開始關注這個議題──我猜很多《企業》雜誌的讀者也是如此──是因為我和資深創業家諾姆‧布羅斯基(Norm Brodsky)合寫了一系列專欄,談到有人出價收購他的倉儲事業「城市倉儲」(CitiStorage)公司。

布羅斯基和我從一九九五年起,每個月為《企業》雜誌撰寫「江湖智慧」(Street Smarts)專欄(我們也合寫了《師父》一書)。雖然他常提到總有一天會把城市倉儲賣掉,但他把公司經營得有聲有色,樂在其中,我一直以為那家公司即使要賣,也是很久以後的事。所以二○○六年夏季他告訴我他正在和潛在收購者認真洽談時,我大吃一驚。

開什麼條件,你會願意賣掉一手打造的事業?

在此不久前,布羅斯基參加一場產業大會,在會場上認識一位私募股權公司的合夥人,那個人正好也是其競爭對手的大股東,他問布羅斯基,什麼條件願意出售城市倉儲。布羅斯基隨口開了一個覺得沒人會想付的天價,想不到對方當場說好,眼睛連眨都沒眨一下。

布羅斯基於是又說,要買城市倉儲,必須連另外兩家關係企業一起買下才行──運輸公司和檔案銷毀公司,對方也說沒問題,於是他們後續又談了幾次。布羅斯基告訴我,他正在等潛在買家遞送「意向書」(letter of intent,簡稱LOI),列出他們達成的初步認知。他預計很快就會做「實質審查」(due diligence)了──亦即買家在買賣協議以前所做的深入調查。

布羅斯基不確定討論的結果如何,但他說這可能是千載難逢的好機會。他們談的收購價不僅夠他和兩個小股東獲得不錯的報償,還可以跟管理團隊及員工一起分享。他也覺得以他當時六十三歲的年紀,再加上二○○六年公司還可以賣到罕見的高價,這種出售時機可說是再恰當不過了。我跟《企業》雜誌的編輯羅蘭‧費德曼(Loren Feldman)提到布羅斯基的說法,他建議我們把這筆交易寫進專欄裡。我轉達編輯的建議時,布羅斯基說:「好啊,有何不可呢?」

當時我們倆都不知道自己答應了什麼差事,結果我們為該筆交易寫了不止一回專欄,而是連載了九個月,以近乎實況報導的方式,記錄整個戲劇化的過程。以前從來沒出現過類似的報導,以後也不太可能再出現。布羅斯基自己在專欄連載結束後也坦言,我們剛開始寫時,他其實覺得最後不會成交。他說,要是他事前知道我們會對全世界鉅細靡遺地揭露整個出售過程,他當初應該不會答應寫那個專欄。

不過,一旦開始寫了,就很難喊停,尤其我們後來發現專欄吸引了越來越多殷殷期盼「下回分解」的讀者。有一度,布羅斯基還邀請讀者來信建議他該不該繼續談那筆生意,結果我們收到數百封電子郵件。有些人甚至在街上或會議上遇到他,還會詢問他有什麼最新發展是雜誌尚未刊登出來的。

整起事件經歷了多次峰迴路轉,其中最令人跌破眼鏡的是結局。經過多番考慮和討論之後,布羅斯基終於決定出售事業了,當時那個專欄已經熱門到連《企業》的總編珍‧貝倫森(Jane Berentson)都決定,要把布羅斯基宣布賣出的結果,登上雜誌封面。不過,就在布羅斯基簽約的前幾天,他突然獲知買方的最終決策者,是他最不信任的人,買方至始至終沒提起這個重要資訊。這個情況以及買方的刻意隱瞞,使布羅斯基開始懷疑買方收購後能否履行承諾,善待他的員工。最後,出乎眾人意料,布羅斯基決定臨時喊卡,公司不賣了,連他自己也嚇了一跳。

雜誌專欄上的實況連載就這樣畫下句點,但故事並未就此結束。布羅斯基和合夥人後來在經濟開始陷入大衰退(Great Recession,指二○○七年金融危機所引發的經濟衰退)之際,把公司的多數股權賣給了所謂的「商業發展公司」(business development company, BDC)*。儘管這次的出售也幾經波折,但並未公開,所以大眾不得而知。然而,專欄連載所掀起的反應熱潮讓我意識到,商學相關的著作資料,與出售事業的真實體驗之間,有極大的落差,顯然很多企業主對出售事業一無所知。

退場,不止是幫公司賣個好價錢而已

對我來說這也是全新的領域,在此之前,我對退場流程只有概略的了解,從未仔細想過何時、如何、為什麼要退場,以及退場是什麼感受。我本來以為退場只是旅程的終點,我對沿途的過程比較感興趣,例如經營事業過程中的體驗、發現,所遭遇的困境,以及種種歡樂傷悲。我也一直把退場視為一個選項,而不是必然;我以為退場和套現有關,也覺得套現無異於放棄經營。

我寫過很多文章和三本書談創業家,他們幾乎都沒什麼興趣退出事業,大多專注心力打造基業長青的卓越公司。有些業主寧可放棄九位數的收購提案,也不願冒一絲風險,讓自己的公司落入不肖之徒手中。

然而,隨著歲月流轉,年紀漸增,我和許多業主都逐漸明白,我們別無選擇,這個風險遲早都得面對,畢竟人不可能長生不老。業主能做的最好打算,是規畫順利的接班和易手程序,提高公司在他們離開之後繼續蓬勃發展的機率。

但是該怎麼做?該從哪裡開始?又該在什麼時候開始呢?你有什麼選項?你該要求多少財務報酬?有沒有值得參考的典範?該注意哪些陷阱?如果你打算交棒,如何辨識合格的潛在接班人?如果你打算出售,如何辨識合格的買家?你需要哪種外在的協助?你應該對公司的其他人透露多少資訊?離開公司後,你要做什麼?諸如此類的問題,不勝枚舉。

我開始仔細琢磨退場議題時,發現它比我原本想的還要複雜。退場不是一件發生的事情,而是企業經營的一個階段,就像草創時期也是一個階段。退場階段一如草創時期,有很多因素會影響退場過程是否平順。在這方面,退場的圓滿與否,有多種不同的定義。

總之,以上是我直覺想到的東西。當然,我讀過的相關書籍文章都說,只要業主盡可能拿到最高售價,就算是退得漂亮。但是那些書籍文章都不是親身經歷退場流程的業主所寫的,布羅斯基的經驗顯示,退場絕對不是只有「高價賣出」這個單一目標。我不禁好奇其他業主的退場經驗究竟是什麼樣子,於是我決定一探究竟。

想要瀟灑退場,你需要⋯⋯

往後的三年間,我訪問了數十位曾經出售事業、正在出售階段,或是正準備退出事業的企業主,親自拜訪或透過電話做了上百次深入訪談。雖然我很快就發現每個退場經驗都不一樣,但顯然有些人的情況比其他人好很多。

我所謂的好很多,是指有些人很滿意退場的過程和結果,有些人覺得那是痛苦的回憶,對結果感到後悔、失望。於是我不禁想問,為什麼會這樣呢?退得漂亮的人究竟做了哪些事情,導致結果和那些退得很糟的人不一樣?

我必須先釐清「退得漂亮」應該符合哪些條件。我發現,多數人認為要有四個要素:

一、業主認為自己在退場過程中,獲得公平的對待,他們為事業投注的心血以及為創業承受的風險,也都拿到了應得的報償。

二、業主有成就感,也能在回顧這段經歷時,覺得自己透過經營事業對世界有所貢獻,也從中獲得樂趣。

三、業主對那些幫他們打造事業的人將要發生什麼事了然於胸,平靜面對,包括他們的待遇、獎勵,以及他們在業主退場的經歷中,會減弱什麼。

四、業主在事業之外找到新的目標,充分投入令他們興奮的新生活。

對有些人來說,還有第五項要素:

五、公司在他們離開後更加蓬勃發展。他們對於自己完成了交棒任務(執行長的最大挑戰)引以為榮。

至於退得難看的人,則很難概括而論,因為有些人難以接受的結果,對其他人來說不見得那麼嚴重。但我發現,有以下情況時,幾乎每位業主都認為退場經驗很糟:退場過程不公平,未獲得應得的報酬,覺得他們打造的事業被毀了,員工受到苛待,或是業主感到全然的迷惘,不知道接下來該做些什麼。

那些退得漂亮的人,有八個共通點可以學

那麼,那些退得漂亮的業主,是怎麼為自己的離開預作準備的?有什麼模式可循嗎?我從數十位業主的身上歸納出八個共通點,並將逐章探討這些特質。

第一項特質和我在許多傑出創業家身上看到的一樣,包括一些我在《小,是我故意的》裡面所寫的特質。他們都非常了解自己及創業的目的。

第二,漂亮退場的業主很早以前就很清楚,光是把事業經營起來、讓它穩定發展還不夠。事實上,多數企業是賣不出去的。這些業主為了幫公司創造市值,學會從潛在買家或投資人的角度來審視自己的事業。

第三,他們給自己很多時間去準備退場(是好幾年,而不是幾個月),持續開發不同的選項,以免自己或繼承者陷入不得不賤賣事業的窘況。

第四點不見得適用在所有業主身上,但是對多數業主來說很重要,包括那些對自己的公司期許甚高的業者。我是指接班——具體來說,是把公司交棒給對的人。

第五,滿意退場結果的業主都有人從旁協助,他們不僅有收購企業的專業人士幫忙處理退場事宜,也多方傾聽其他業主分享的退場心得和經驗教訓。

第六,業主仔細思考過他們對員工和投資人應盡的責任。雖然每位業主得出的結論不盡相同,但漂亮退場的業主都認真思考過這個議題,也對自己的決定感到放心。

第七,這些業主事先知道買家是誰,以及買家收購的動機。事先未搞清楚買家來頭的業主,事後得知買家的實際打算時,往往悔不當初。

第八,漂亮退場的業主對事業出售後的人生早有盤算,所以比較能夠從叱吒風雲的大老闆,轉型成一般老百姓的生活。

我覺得第八點最能解釋那些受訪創業家的巨大差異,我不禁覺得,現在及未來的企業主,要是能早點知道這一點,一定能從中受益。但話又說回來,我寫這本書的目的,並不是要提供退場指南,而是藉由那些過來人的退場經驗,說明退場的過程。

有不少受訪的企業主符合上述條件,優雅地退出事業。有些故事值得大家借鑑,因為我們往往可以從別人的經驗中記取教訓,避免重蹈覆轍。書中的多數實例,我都可以透露當事人的真實姓名和公司。不過,有些例子基於當事人的合約規範,或是為了避免給相關人士帶來無端的傷害,所以改採化名的方式。遇到化名的情況時,我會特別標示出來。除了改名以及改變某家公司的明顯特徵外,本書提到的細節一切屬實。

隨時能賣掉的企業,更有機會基業長青

這本書就像《小,是我故意的》,裡面提到的都是非上市的私人企業,唯一的例外是第五章的凱登斯(Cadence),它比較像是準上市公司(quasi-public)。事實上,其中有三家公司曾經出現在《小,是我故意的》裡:辛格曼(Zingerman’s)、城市倉儲與艾科(ECCO)。

我刻意避開了一些議題,例如代代相傳的家族企業所面臨的接班挑戰(這方面可以在別處找到許多相關資訊),我也沒去提那些把事業經營當成維持生計來源的微型事業(微型事業大多賣不出去,即使賣得出去,業主賣的其實是工作,而不是公司)。不過,我覺得家族企業和個體戶創業家,還是能從本書收錄的故事中,找到許多感同身受的內容。

聽那些受訪的企業家談起親身經歷時,我常想起商場上的一句老話:「你應該把事業打造成有如要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。」我有幸認識的卓越創業家大多恪守這句格言。偶爾和我一起合撰的作家傑克‧史塔克(Jack Stack)也是春田再造控股公司*的老闆(後來他把公司賣給員工了)。他打過一個比方:那就像你短期內毫無搬家的打算,但依然會努力維持房產的市場行情(修補屋頂、增加房間、定期粉刷等等),同樣的道理也適用在企業上。妙的是,你越是把企業打理成隨時可賣的狀態,公司就越能永續經營,你漂亮退場的機率也越高。

當然,你可能跟多數創業家一樣,不想現在就思考退場的議題。幸好,退場契機通常會持續很久,當你終於開始規畫時,很可能意外發現那個準備流程,幫你把企業打造得更好。維朗公司(Videolarm)的雷‧帕加諾(Ray Pagano)二○○四年開始準備未來的退場事宜時,就是發現這點,這家公司的體質改善又快又好,讓他後悔沒早點開始為退場做準備。

(以上文章摘自早安財經文化有限公司《大退場--創業家如何急流勇退》一書)

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