在企業面臨擴張或轉型的關鍵時刻，選對高階主管，往往是決定勝敗的臨門一腳。然而，許多老闆在面試高階主管時，卻始終掉入一個老問題：過去的成功經驗無法預測未來。
作為一位長期協助企業主進行高階選才與接班佈局的顧問，我每年面談超過百位以上的高管候選人。經驗告訴我，真正具備戰略落地能力的主管，其實不到20%。換句話說，八成的候選人，談吐得體卻無法扛事。
履歷不代表能打仗
許多企業主在面試時習慣從過去出發：「你曾帶過幾人團隊？」「業績做過多少？」這些問題本身無錯，但它們只揭示了「曾經做過什麼」，卻無法驗證「未來能不能做得更好」。
職涯成績單，只是能證明過去，而不能證明未來。真正有用的面試設計，應該聚焦於「這個人怎麼思考、怎麼配置資源、怎麼解決問題、怎麼帶團隊穿越不確定」。而這些肯定不會只靠一張履歷或一段精美描述就能看出來。
選才要選會成事的人
高階主管的關鍵能力，是整合他人。他必須懂得看懂大局，拆解目標、設計節奏、配置人才與資源，並最終創造結果。更重要的是，當環境出現變數、上層與前線觀點分歧時，他能否調動團隊轉向，維持士氣不迷航？
我見過太多「戰功彪炳」的履歷，在接下新部門三個月，團隊士氣全崩、營運效率下滑，原因不在他能力不足，而在他只想通過同樣的方式複製過去的成功，從未真正鍛鍊過「面對未知的市場，加上00後的團隊」的組織駕駛力。
用人，要用能識人、育人
優秀的高階主管，絕對不是「自己會衝」而已，而是懂得「建立可戰之軍」。
他是否擅長搭建接班梯隊？是否知道如何用實戰專案鍛鍊團隊？是否能在有限資源下調動潛力、激發夥伴？這些，遠比個人戰功來得關鍵。
當一位業務主管說不出「自己培養過誰、帶起過什麼樣的團隊」，那麼即使過往的業績再漂亮，也極可能只是自己拿下大訂單，靠一己之力扛下所有、無法複製成果的個人英雄主義。
面對高壓才看得出真本事
每個人都有自己舒適圈。但真正的管理者，要不段突破舒適圈，面對變局與壓力。一個高管的戰略上限，往往藏在他曾經處理過最困難的情境裡——市場逆風時怎麼決策？團隊內耗時怎麼排兵佈陣？與老闆意見不一致時，他選擇對抗還是妥協？這些場景，是驗證他能否在不穩定中「穩住組織」的關鍵觀察點。
如果一個人無法清楚描述他如何應對重大挑戰、調動資源、做出決策，那麼他大概率是從未真正扛過風險，只是「好景裡的勝利者」。
溝通力: 要看懂老闆想什麼
高階主管絕對不是「只對下」，必須是上下溝通的橋梁。很多高管之所以難以存活於跳槽後的企業，其實並不是因為自身能力不夠，而是因為「不懂老闆在想甚麼」。
一位成熟的高管，懂得在意見不一致時，何時該正面衝撞，何時該暫時委婉妥協。待理解老闆真正的戰略意圖，調整方式、轉譯語言，找到推進的共識。能與老闆同頻共振非常重要，如此才能得到老闆的信任，帶組織向前；否則，就算技術再專業，也只是孤島。
時間管理是領導力的縮影
很多人以為時間管理是個人修養，但對高管而言，它是一項組織效率指標。時間的使用順序，透露出他判斷事情輕重緩急的能力；能否聚焦於最有槓桿效益的任務，則反映了他的決策品質。
根據我的觀察從高階主管的時間安排，可以發現他能否從「救火隊」轉型成「導航者」。
成敗軌跡，是識人的最後一哩路
我喜歡問候選人：「你職涯中最風光的時刻是什麼？最挫敗的時刻又是什麼？」這當然不是要聽八卦，而是想看他怎麼看待自己的高低起伏。
從這段描述中，你可以看出他成就來自什麼？是策略設計、關係經營、還是運氣？也能看見他遇挫後的態度，是推卸責任，還是深度反思？
高管的韌性與成熟度，不在於他贏過幾場仗，而在於他輸得是否清醒，跌倒後如何再戰，才是能夠持續成功掌舵的人才。
選才是系統性思考架構
許多老闆告訴我：「我們真的找不到好主管。」但事實是，找人的第一件事就是找對找人的人, 切記: 用甚麼人去找人，就決定了你會找到什麼樣的人。
我從來不相信靠氛圍、直覺、履歷就能判斷一個高管。真正有效的高管選才，需要投入大量的金錢與時間，面談是需要持續練習的，經過設計的對談問題與觀察指標，從他的語言背後，聽出思維方式、管理習慣、領導風格。
給企業主的衷心提醒
我接觸過太多企業主，聊到招高管、找人才，大家都有同樣的痛點：不是「履歷很漂亮但進來沒產出」，就是「口才很好但帶不動團隊」，甚至更常見的是——面試時什麼都好，報到後卻無聲無息。
我常說，招錯人是成本，招不到人是風險，但招人沒系統，才是企業成長的最大瓶頸。也正因為這樣，我最近正在設計一門自己非常有感的課程：《中小企業必看｜打造不缺人的招募系統》。幫助企業解決“找不到、進不來、留不住”人才的核心問題。
我會分享這些年協助企業找人、談人、留人的第一手經驗，還有實戰中不斷優化出來的招募流程與架構。希望通過我的經驗，協助更多企業主和HR，從混亂中找出節奏，打造一個「不缺人才」的組織。
（文章僅代表作者觀點，不代表Newtalk新聞立場。）
