黃至堯博士

投書麥肯錫用了2.5萬名 AI 員工、Deloitte全面「去職稱化」：未來企業還需要主管嗎？

麥肯錫開始大量使用 AI員工（AI Agents），Deloitte 則全面推動去職稱化（de-titling）與技能型組織（skills-based organization）。這代表一件事：AI轉型不只是科技升級，而是企業管理模式的全面重寫。你的企業，是否仍在用10年前甚至20年前的能力模型培養人才？很多企業主常跟我說：「公司好像卡卡的，但又說不上哪裡有問題。」很可能原因只有一個：企業仍然用舊時代的人才標準，在培養AI時代的人才。這不是保守，而是在為企業製造看不見的「組織內耗」。麥肯錫全球總裁 Bob Sternfels 在CES訪談中透露：麥肯錫目前約有 4萬名人類員工，同時已經擁有2.5萬名AI員工（AI Agents）。你以為人家在炫耀科技，那就大錯特錯，Bob 在告訴你一個殘酷事實：員工結構已被AI重寫。AI正在改寫全球企業的人才管理與組織模式。（圖/Gemini）業績成長與AI成正相關麥肯錫用AI減少了約25%的後台支援型工作，把人力轉向更貼近客戶、直接創造價值的前台角色。調整後整體生產力提升10%。企業競爭力早已不是用不用AI，而是「誰更會用AI，誰能把AI變成組織能力的一部分」。我身邊多位董事長不約而同地強調：「再不用AI，肯定被淘汰!」過去老臣退休，知識直接斷層 ; 銷售冠軍離職，業績瞬間腰斬。現在透過AI陪練、AI情境模擬，經驗可以被萃取，銷冠的思维，可以被拆解、複製。今年我們客戶培訓需求最多的就是AI，如果你還沒有培養AI能力，沒有試過用AI「複製銷冠」的威力，我強烈建議你要立刻行動。Deloitte 全面「去職稱化」全球最大諮詢公司Deloitte 正在開始推動一項重大變革：逐步淡化甚至取消傳統職稱。原因很簡單，在 AI 與知識快速流動的時代，「職位」將不再等同於「能力」。企業人才管理，正在從「職位管理」走向「能力管理」。資深合夥人表示：「我們不關心你的職稱，只關心你能不能解決問題。」因此Deloitte將過往的「職稱與年資」轉向「技能與實際貢獻（skills-based organization）」在新的制度下：人才的發展不再只依賴職級晉升專業能力可以跨部門、跨專案流動個人的技能組合，比頭銜更重要學歷在貶值，技能成為關鍵很多 HR 還沒意識到：學歷對能力的鑑別力，正在快速下降。未來老闆不關心你哪所學校畢業、更不關心你的科系，他們在意的是：你能不能定義問題，用AI解決問題？把結果變成價值，也就是變現。越來越多企業重寫能力模型，推翻過去的培訓邏輯。如果你還在用 10年前的能力標準篩選培養人才，你只會讓你的企業增加內耗。不培訓，員工有可能離開；但如果留下來的人不成長，企業只會更危險！人才培養將被重新設計2026年淘汰的是不學習的人。人才培養正轉向：持續學習即學即用組織共建留下來的人若停止成長，內耗與管理成本只會不斷升高。持續學習、快速運用的人，對企業才有價值。AI教學成為企業必修課。學習不再是公司福利，而是職場生存的基本能力。CEO 必須重新定義「人才標準」。AI 時代，人才不再是「零件」，而是「系統的調度者」。工具層 (The Tooling Layer)全員培訓AI工具，是基礎門檻。過去使用 Excel、Word 或 PPT；現在人人都需要「把 AI 接入自己的日常工作流」。知識層 (The Knowledge Layer)AI 容易「一本正經地胡說八道」，哪些是事實、是偏見？需要專業判斷。AI時代更重要的是「鑑別答案」。沒有專業知識將無法駕馭AI工具。行為層 (The Behavioral Layer)人才的角色從：接受指令並執行。轉變為：定義問題、指揮系統、做出決策。因此人人都需要持續學習，並且在模糊中判斷，為結果負責。結語AI 早不是選擇題，而是關於「你如何用人、如何設計組織」的管理必答題。過去的火車票肯定上不了未來的飛船。AI時代已來，你們公司現在用來評價「人才」的標準，仍然跟過去一樣嗎？把 麥肯錫 與 Deloitte 的變化放在一起，麥肯錫在做的是 : AI 重寫工作結構。Deloitte 在做的是 : 能力重寫人才邏輯。兩者其實都在指向同一件事：企業競爭力，正在從「人與職位」轉向「能力與系統」。

投書2026年老闆必定得看懂：10個改寫企業競爭力的管理趨勢

上週發表《2026人力資源管理十大趨勢》後，收到許多企業老闆與核心高管的回饋。最常被提到的，不是趨勢是否正確，而是一種更深層的不安：「方向看懂了，但組織真的準備好了嗎？」近期在第一線的對談中，我愈來愈清楚地看到一個危險訊號——不少企業已察覺環境正在快速變化，卻仍沿用過去的用人與組織設計硬撐。表面運作正常，底層卻逐漸累積足以拖慢甚至中斷成長的人才斷層。未來三到五年，企業輸贏的關鍵，將不在策略，而在組織能否承受變化。我在人力資源領域深耕25年，橫跨多個產業與多次組織轉型。正因長期站在第一線，我可以明確判斷：人力資源管理正進入一場結構性的轉折。2026年，HR不再只是流程管理者，而是直接影響企業競爭力的關鍵角色；隨著AI快速滲透決策與營運，「人才 × AI」已成為企業必須正面迎戰的核心戰場。這份《2026人力資源管理十大趨勢》，並非預測，而是彙整長期與企業主、董事會與高管團隊深度對話後的實務判斷。在高度不確定的環境中，已有超過60%的企業重新定義HR角色，將其納入核心決策。我期待這些觀點，能協助企業看清真正的優先順序，讓人力資源成為逆勢成長的動力引擎。2026人力資源管理十大趨勢(圖表製作／黃至堯 博士)一、AI 成為老闆第二大腦給老闆的一句話: 未來企業核心競爭力不是「用不用 AI」而是「誰更會用 AI 」。幾位董事長都十分擔心地告訴我，公司最想用AI的只有他自己，再不改變企業將很快就會被淘汰。AI 已滲透招募、業務培訓、離職風險預警與績效分析，企業的決策與分析都可以建立在數據與演算法之上。去年開始許多客戶「主動」要求我們設計AI課程，成為全員必修課。企業最大的痛點不外乎：如何萃取老臣的「知識經驗」？複製「銷售冠軍」。現在只需「AI陪練」就能根據不同銷售場景，輕鬆複製銷冠，量化成果！符合個別需求的AI智能體，將大幅提升效率！如果你還沒有嘗試過AI的威力，我強烈建議你立刻嘗試。二、全員業務，人人都是營收影響者給老闆的一句話：只有老闆懂生意，其他人只懂工作，市場將不再允許這種組織存在。客戶除了接觸業務，還有研發、客服、財務、HR，每個決策都在影響成交與信任。撐過經濟下行的企業，都有一個共通點：整個組織都有商業感，不是只有業務扛壓力。全員業務不是叫所有人都去賣東西，而是每個人都要理解：「我的工作，將深度影響客戶決策與企業收入」、「我做的事，將影響客戶對我們的信任」。過去20多年「贏得客戶信任—商業顧問、戰略式銷售」課程，只有業務參加， 如今則是中高管全員，各部門都要思考如何為營收做貢獻，HR要把「商業敏銳度、戰略性、洞察力…」納入必修課，讓組織從內部面向市場，人人都要具備面對客戶的能力！三、職位在貶值，技能在升值給老闆的一句話： 未來不再比誰的人多，而是誰擁有將資源變現的能力。進入AI時代，職稱、年資，甚至血緣與資歷的影響力，正在以肉眼可見的速度快速下滑。唯一能被量化、轉移，甚至被AI放大的，只有「技能」。你會什麼，遠比你是誰、在這家公司做多久來得重要。這也是我在董事會最常聽到的一句話：「我不在乎你的職稱，我只在乎你能不能解決問題。」因此，組織不再圍繞頭銜與名片運作，而是必須建立清晰的「技能地圖」——誰能解決什麼問題，就應該被配置到相對應的專案與任務。HR的角色，也必須從「管人」升級為「管理技能資產」，進行跨部門、跨角色、跨專案的人才調度。升遷不再只有單一的管理線，而是多元、可累積、可變現的技能成長路徑。我經常提醒學生與企業主：真正該管理的從來不是人，而是公司擁有哪些能在市場上持續變現的能力。四、動態績效取代年度考核給老闆的一句話: 跑得快的企業，都在拼命縮短績效週期，重點在不斷校準方向。年度績效評估，早已跟不上高速變動的工作現場。跑得快的企業，早就把績效週期切成「專案制、季度制，甚至即時回饋」。事實上，根據多家國際顧問機構的研究，能夠進行即時回饋與短週期檢視的組織，員工績效提升幅度明顯高於只做年度考核的企業。2026年的績效管理，關鍵不在評分，而在於「即時回饋、短週期檢視、成果導向」。績效不再是為了打分數，而是用來對齊方向、培養能力，並加速個人與組織的成長。說實話，這些年輔導過那麼多企業，我最認同的，仍然是頂級顧問公司的績效管理邏輯：年度目標只是方向盤，真正拉開差距的，是對短期專案與關鍵成果的持續檢視。多數公司到了年終才開始討論績效，實際意義不大。如果績效制度不能即時幫助組織修正方向、協助個人調整行為，那它充其量只是一個形式，而不是管理工具。在輔導家族企業傳承時，我經常強調：接班不是只交接股權與職位，而是同時處理「財富、企業與文化」三條主線。唯有提前啟動接班梯隊培養，將傳承從血緣轉向能力，家族企業才能真正跨越世代，走得更遠。（圖／黃至堯博士）五、大量家族企業啟動「傳承計畫」給老闆的一句話：現在不開始規劃接班，到時候市場會幫你決定結局。過去二十多年，在亞洲各地輔導家族企業傳承，清楚看到家族企業主動啟動傳承計畫的比例正直線攀升。過去只要創辦人撐得住，接班永遠是「明年」。在我實際輔導的傳承案件中，約有六成的二代明確表態不接班，迫使家族企業必須正視一個事實——傳承不能再只談血緣，而必須回到「能力」本身。接班梯隊的培養，已不是長期規劃，而是必須立刻啟動、清楚排程的當務之急。第一代創業成功，往往仰賴時機、經驗、直覺、人脈，甚至一點運氣；但家族企業能否走得遠，關鍵在於是否有能力系統性培養接班梯隊。我在與投資人與董事會溝通時，最常被問到的，從來不只是財務報表，而是：「如果創辦人不在了，組織還能不能正常運作？」因此，接班計畫早已不只是家族內部議題，而是正式升級為公司治理與風險控管的核心一環。六、「留才」只會越來越難給老闆的一句話：優秀人才不一定需要企業，但優秀企業卻永遠離不開人才。高管教練非常重要！老闆身邊從不缺商機，但最讓他們睡不著覺的是「缺人才」! 核心痛點是：找不到、進不來、留不住。經常是好不容易找到人，試用期沒結束就陣亡了。提醒老闆們，空降高層一定要配備「高管教練落地陪跑」將大幅增加新人表現並確保成功落地。試想你買了一台私人飛機，第一次降落卻不幫他搭配一個好輪胎，這不是很沒有道理嗎?!人才流動加速，「留住關鍵人才」比招募更重要。留才的第一步，是把成長路徑說清楚，讓員工知道留下來能走到哪裡；第二步，是讓表現被即時看見、也被及時獎勵；第三步，則是建立安全的溝通環境，鼓勵員工在問題出現時主動提出，並在關鍵時刻確實獲得支持。一對一的深度溝通，不是管理技巧，而是留才的基本功。七、打造創辦人個人IP給老闆的一句話：創辦人IP不是「個人品牌」而是建立「信任的載體」。長期成功的企業，幾乎都有一個清楚、可被識別的創辦人故事——不論是 Apple、TSMC、NVIDIA、小米，或特斯拉，市場記住的不只是產品，而是創辦人如何看產業、如何做決策、如何用人。創辦人IP，是企業最長期、也最穩定的無形資產之一。在招募日益困難的時代，它更是企業文化的「具象呈現」，直接影響人才是否願意加入。越是優秀、選擇權越多的年輕人才，越會主動研究三件事：・這家公司的創辦人是誰？・他如何看待產業趨勢，又怎麼選人、用人？・他的價值觀，是否值得我長期投入與追隨？許多老闆誤以為IP等同於網紅，但事實正好相反。真正有價值的創辦人IP，不必追逐熱點，而是在關鍵議題上持續給出清晰、一致、可信的觀點與立場。創辦人是否具備穩定而可信的IP，將直接影響企業在不確定環境下的抗風險能力與長期估值。創辦人IP，不只是品牌加分，而是在高度不確定的世界裡，讓企業擁有一個可以被信任的「第一人稱」，讓組織更有溫度，也更值得被長期選擇。八、薪酬透明度將大幅提升給老闆的一句話：薪資從來都沒有不透明，只是你認為不透明。薪資保密有時反而造成內耗。越來越多企業選擇公開薪資區間，提供可選擇的底薪 vs. 獎金比例及彈性福利，當然也包含遠距辦公，用來回應員工不同人生階段的需求。公開薪資區間，最大改變是——大家開始把注意力放在「我怎麼升級」。就像遊戲打怪，需要不斷升級才能擊敗更強的怪獸，隨著能力上升，薪資區間自然會跟著上升。薪資區間及彈性福利制度的透明化，將減少內耗，公平感成為留才的關鍵因素。也更能穩定組織的發展。九、公益不是作秀，而是人才吸引力給老闆的一句話：年輕世代，真的真的真的(重要事情說三遍)會因為價值觀挑選公司。持續投入公益的企業，招募明顯比一般企業更有優勢。投身公益回饋社會不再是口號，將會直接提升人才吸引力。我長期協助客戶面試常春藤名校人才，除了待遇，他們更關心社會責任、包容文化與企業價值觀。若想贏得關鍵人才，要思考如何在面試過程中，展現公司在公益的投入，未來若加入，可以參與那些公益項目。你很難想像，這對於年輕世代往往比工作本身對他們更有吸引力。去年我在協助客戶面試，就有一位優秀人選親口告訴我，別家給他的工資更高，但他選擇我們的原因是: 可以參與“公益Podcast”的錄製工作。十、終身學習，職場生存的基本條件給老闆的一句話：不培訓，員工可能離開；但如果留下來，你會更內耗，更危險。這句話請多看幾次！2026淘汰你不是因為年紀，而是學習速度。知識折舊速度加快，企業無法依賴一次性培訓課程。學習已從過往單向的「公司提供培訓」，轉而成為雙向學習「員工自學與組織共建」的學習模式。能夠持續學習、快速轉換的人，才有價值。請相信黃老師，最好的投資永遠都是投資自己。學習一定是你最高回報的投資！無論公司是否提供培訓，你都要培養你自己。結語：寫給企業經營者，企業要活下去，關鍵在「用人」2026年人力資源管理，是一門「優化設計組織競爭力」專業課題。誰能把人、AI技術與商業有效整合，才有機會在不確定的時代，打造穩定的成長引擎。2026 年HR正被重新定義，不再是後勤，而是準一線。HR不是管人，更重要的是設計未來的組織，重新定義核心問題與培養核心團隊。如果你覺得組織卡住了、成長停滯了，與其急著換人或調整策略，不如先好好和HR談一談，看看真正的問題，究竟出在組織設計，還是能力配置。

投書2026人力資源管理十大趨勢：寫給老闆與核心高管的關鍵訊息

一場正在發生、卻被多數老闆低估的結構性變局2026 年，企業之間真正拉開差距的，不再是誰的策略漂亮、資本雄厚，而是誰能先把「人」、「AI」與「商業」結合，重新設計一套能夠持續變現的組織系統。過去二十年，我在第一線陪伴企業主多次穿越景氣循環。近年來與許多董事長、創辦人、二代接班人深入交談時，多次聽到同一句話反覆出現：「策略我們不是沒想過，但明顯感覺公司就是卡住了…」經過深入拆解，問題不約而同的出在：「組織與用人方式早已落後於市場」。當外部環境持續不確定、高速度、低容錯的狀態，傳統的人力資源管理方式，正在成為企業最大的內耗來源。真正決定企業生死，往往不是策略問題，而是組織與用人方式需要被重新設計。黃至堯博士與企業經營者深度對談人力資源轉型議題。企業卡關，往往不是策略問題，而是組織與用人方式需要被重新設計。（圖/影響力教育基金會）趨勢一｜AI 成為老闆的「第二大腦」當AI走進企業，真正改變的不是工具，而是決策權力的結構。身邊有越來越多的董事長，都十分焦慮的告訴我：「再不用AI，肯定被淘汰！」從招募、銷售陪練到決策分析，AI 已能有效複製頂尖人才的經驗值。過去難以傳承的「老臣智慧」與「銷冠心法」，現在只需通過AI就能輕鬆萃取與複製，快速的系統化、規模化。★未來競爭的不是用不用AI，而是「誰更會用AI」，誰能把AI變成組織能力的一部分。趨勢二｜全員業務時代已經來臨撐過景氣下行的企業，都有一個共通點：整個組織都有商業感。全員業務，並不是要每個人都去賣產品，而是讓每個角色都清楚理解──「我的工作，將深度影響客戶決策與企業收入」、「我做的事，將直接影響客戶對我們的信任」。★只有老闆懂生意，其他人只懂工作，這樣的組織，在 2026 年將會很慘！趨勢三｜職位在貶值，技能在升值AI 時代，最殘酷的一件事是：頭銜、年資、血緣的價值都在快速下滑。唯一能被放大的，只剩下技能。企業不再圍繞職位設計組織，而是「誰能解決什麼問題，就該在對應的專案中」。HR 的角色，也從過去管理「人才」，轉換為管理「技能資產」。★升遷不再只有管理線，而是多元、可累積、可變現的能力路徑。趨勢四｜年度考核正在被淘汰年終才來談績效，已經來不及了。高速運轉的企業，考核早該改為專案制、季度制，甚至是即時回饋。績效管理的目的，不再是打分數，走形式，重點在於誰能縮短回饋週期，誰就會跑得比對手快。企業績效考核要能及時幫助組織及個人進步、修正行為、調整方向。★跑得快的企業，都在拼命的縮短績效週期，不斷校準方向。趨勢五｜家族企業，將被迫加速傳承市場正在逼家族企業回答一個殘酷的問題：「如果創辦人不在，企業還能不能正常運作？」越來越多企業意識到，傳承不能只談血緣，而必須回到能力與制度。培養接班梯隊，已不只是家族議題，而是公司治理與風險控管。★60%二代明確表示不接班，迫使家族企業正視傳承，接班梯隊培養刻不容緩。趨勢六｜留才，只會越來越難2026年，人才流動的速度會更快。一旦提出離職，留下來的比例極低。企業關閉不一定是因為不賺錢，很有可能是找不到人……。因此與其把力氣花在招募，不如好好思考如何留才，試著把現有員工的成長路徑說清楚、講明白。員工的表現需要能被看見、即時獎勵。關鍵高管，更是需要安排一對一教練輔導。★切記：優秀人才不一定需要企業，但優秀企業一定離不開人才。趨勢七｜創辦人IP，成為企業信任中樞創辦人IP不是網紅經營，而是企業價值觀的具象化。在高度不確定的年代，市場與人才，都在尋找「可以長期信任的創辦人」。創辦人是否敢於表態、能否給出清晰觀點，正直接影響企業估值與抗風險能力。★創辦人IP不只為品牌加分，更在不確定的世界裡，讓客戶感受溫度，更值得被長期選擇。趨勢八｜薪酬走向透明與彈性薪資從來沒有不透明，只是過去不被攤開討論。伴隨用工多元化，企業必須滿足人才在不同人生階段的不同需求。薪酬福利的彈性及透明，將大幅減少溝通成本及內耗，不但有助於留才，也更能穩定組織的發展。★當薪酬制度更透明，員工的注意力，反而會回到：我該如何升級自己？趨勢九｜公益，正在影響人才選擇越來越多年輕世代，在選擇公司時，會先看價值觀。持續投入公益的企業，明顯比一般企業更有競爭力。企業是否回饋社會，已不再是加分題，而是基本門檻。我長期協助客戶面試常春藤名校人才，除了待遇，他們更關心的是企業社會責任、包容文化與價值觀。★年輕人不用為五斗米折腰，企業價值觀與個人成就感，變得格外重要。趨勢十｜終身學習，成為職場基本配備2026 年淘汰的不是年紀，而是學習速度。知識折舊太快，持續學習、快速運用的人才，才有價值。企業無法只靠單次培訓，必須融入AI課程並調整為系統性學習。學習也將從過往的公司福利，轉為個人職場生存的基本能力。★不培訓，員工可能離開；但如果留下來，企業只會更內耗，更危險！結語｜2026 年，HR將從後勤，轉崗準一線誰能把「人 × AI × 商業變現」有效整合成一套可複製、可擴張的系統，誰就有機會在不確定的年代，打造穩定成長引擎。若你覺得企業成長停滯、發展卡關，與其著急改變策略，倒不如先回頭看看：你的組織跟用人系統，跟得上時代嗎？

投書宗馥莉又辭職?! 70%家族企業倒在“傳承”真正危機從不是財富，而是靈魂!

根據財聯社10月10日電，記者從知情人士處獲悉，宗馥莉已於9月12日向娃哈哈集團辭去公司法人代表、董事及董事長等相關職務並已通過集團股東會和董事會的相關程式。(澎湃新聞) “為什麽那麽多父親辛苦一輩子打下的企業，交班幾年就沒了？”因為父親留下的不只是城，但二代接手卻失去了魂(企業文化)。傳人、傳錢、傳文化，其中最難的是文化。我受邀在商學院及家族辦公室協會分享“傳承”， 一個文化清晰、價值一致的組織會顯著降低管理摩擦，提高決策效率。(圖/黃至堯博士)我多次提出“文化回報率”這個概念，一個文化清晰、價值一致的組織會顯著降低管理摩擦，提高決策效率。一勢傳承團隊所提出的企業傳承模型，根據我的研究，文化對於企業傳承至關重要。(圖/黃至堯博士)一、傳人、傳錢，更重要的是傳文化創辦人擔心“接班人能不能接得住”? 往往提前做股權安排、財務規劃……，但卻忽略了文化傳承。一勢傳承教練Nick孫致斌老師，擁有20年企業文化落地實務經驗，參與百起企業文化項目。Nick老師表示 : 「你可能覺得“文化”很虛，但它才是企業的內核“操作系統”沒有文化企業難持久。」Nick老師在文化傳承分享中強調: 「企業決策、合作、處理危機，都是文化在起作用。當老闆不在的時候，員工的行為舉止就是這個企業的文化! 」 企業面臨客戶流失、利潤下滑……，表面是“管理無方”；實際上是“文化斷層”造成組織分裂，導致缺乏凝聚力跟向心力才會產生一連串的問題。二、財富傳得了，靈魂傳不了一勢傳承聯合創辦人洪廷安博士Dr. John Hung原德勤中國副主席，提出企業核心競爭力模型。(圖/黃至堯博士)Ｄr. John強調在他輔導企業30多年中發現，企業倒在世代交接，很多時候是因為忽略了企業文化這個“無形資產”。企業文化包含做事方式、看問題角度和面對困難的反應。真正的文化從不是標語，而是員工在看不見的地方怎麽做決定。比如：當遇到挑戰來臨時，是抱怨停滯還是乘風破浪?當客戶投訴時，員工是推責任還是主動道歉？當利潤和誠信衝突時，公司選哪個？當危機來臨時，是躲還是抗？意見不一致時，是以個人還是公司利益優先?Dr. John洪廷安博士以其自身多年的傳承經驗表示：上面這些場景員工展現出來的行為，就是企業文化真實樣貌。三、文化斷層的三種典型表現為何?兩代之間從滲透與融入兩個面向，家族傳承的人性因子。(圖/黃至堯博士)家族企業沒有文化也就沒有了“靈魂”。我在過去20多年的傳承諮詢中見過無數類似案例，總結出“文化斷層”的三種典型表現：價值觀衝突型父親強調“人情”，兒子強調“制度”；一代重情義，二代講績效。結果老員工寒心，新員工不穩，組織裂縫越來越大。身份疏離型接班人想“做出成績”，刻意與父輩劃清界限：改logo、改定位、砍傳統部門。表面創新，實則在切割，否定企業過去的精神與文化積累。執行形式化型「企業文化都在牆上呀！」反正是天天看也沒人信。口號有一堆，但員工卻沒信念。企業文化就像空氣，只有創辦人自己清楚，二代、高管、員工各說各話無所適從。四、企業文化如何落地?環境、價值觀、英雄、儀式、網路等五大要素是塑造企業精神內核的基石。此模型綜合改寫自 Hofstede（1990）與 Deal & Kennedy（1982）之企業文化理論，被廣泛應用於組織精神與文化內核的研究。以下五大要素定義、行為、案例表格由：一勢傳承教練 Nick孫致斌老師整理。要素定義典型行為代表案例環境 Environment包含工作氛圍、空間、溝通模式與制度規範。辦公室設計反映文化，制度鼓勵創新或合作。Google開放式環境、自由創新氛圍。價值觀 Values組織信念與判斷標準，是員工行為的指南針。公司決策、升遷標準、日常語言都能反映價值觀。Patagonia：永續第一 華為：以奮鬥者為本英雄 Heroes代表企業典範人物，激發員工認同與模仿。創辦人故事、內部榜樣、傑出員工。賈伯斯、張忠謀、馬斯克儀式 Rituals通過設計融入重覆、強化文化的行為與活動。年會、共識營、慶功、表揚儀式、新人訓、文化日等。迪士尼：新員工入園培訓「Traditions」課程。網路 Networks/ Symbols非正式溝通與人際連結象徵企業內部信任流。非正式聚會、社群、導師制度、內部社群平臺。Netflix：透明溝通與開放回饋文化。五、為什麽需要傳承教練？很多老闆說：“我的企業文化我最懂，傳承我一直都在說呀?!”一勢傳承聯合創辦人洪廷安博士（Dr. John Hung）原德勤中國副主席表示：「文化不是“老闆講幾句話”而是系統工程。」創辦人認為大家理應瞭解他的想法。但文化傳承從不是單向灌輸，而是雙向塑造。須通過專業的“傳承教練診斷”邀請兩代人和核心團隊一起探討。傳承教練為企業帶來以下的價值:1️. 中立視角父子間有情緒，有歷史包袱，溝通易帶偏。傳承教練做為協力廠商較“中立”，幫雙方梳理清楚問題根源。哪些價值觀應該延續？哪些需要更新？2️. 系統方法傳承教練透過診斷工具，識別自我認知與價值觀的差異。提煉核心價值觀，並轉化為行為規範。比如，通過訪談、問卷、文化映射圖等方式，讓抽象的感受盡可能“看得見”。3️. 持續落地文化不是口號，而是需要通過培訓、儀式、故事傳播等多元方式輸出。傳承教練能提供結構化輔導，讓文化從理念變成習慣。很多企業最缺的就是文化落地機制。六、文化建設的三步法：從理念到行動根據迪爾&艾倫·甘迺迪在1982年提出的理論（企業環境/價值觀/英雄人物/文化儀式/文化網路），加上愛德格·沙因的沙因企業文化三層次模型(Artifacts, Espoused Values and Beliefs and Shared Assumption)一勢傳承教練建議，如果你正在考慮傳承，可以參考以下三步：第一步：傳承診斷梳理企業現有文化，訪談核心團隊與新一代管理者，找出價值觀差異與斷層。比如: 什麽是公司最重要的信念？創始人的信念有哪些是不能變的？新一代希望加入哪些新的元素？第二步：文化設計基於上述共識，提煉出5-7個企業核心價值觀，並轉化為可執行的行為標準。例如：“客戶第一”→“每一次決策都以客戶價值為核心”；“誠信”→“遇到衝突時，先選對，再求利”。第三步：文化落地文化一定要能落地，否則就只是口號。以下是 Nick 老師過往設計的案例，值得參考：培訓活動 : 量身訂制的企業文化團建活動！內部故事 : 短影音的“文化故事分享”活動。儀式設計 : “文化之星”員工表彰。文化滲透 : 年終尾牙與經銷商大會，必須結合企業文化進行設計！團隊決策 : 工作坊以文化作為討論基礎及決策原則。文化不是口號，而是行動。當文化變成行為，變成習慣，傳承才算真正完成。七、企業的靈魂，比利潤更重要文章最後我想告訴老闆們，傳承就好比接力，我們要讓創辦人的信念在兒子的時代煥發新光。如果企業是飛機，文化就是發動機。發動機壞了，墜機只是遲早的事。當我們談“傳承”，請先問要傳什麽？ 傳財富，企業也許能撐一時；但傳文化，企業才能長青。

投書為什麼我們總是招錯高管？從八成淘汰率看見真正的選才盲點

在企業面臨擴張或轉型的關鍵時刻，選對高階主管，往往是決定勝敗的臨門一腳。然而，許多老闆在面試高階主管時，卻始終掉入一個老問題：過去的成功經驗無法預測未來。許多企業主與候選人對坐交談，看似氣氛良好、對答得體，卻往往忽略了真正該問的問題與該觀察的細節。（圖/ChatGPT）作為一位長期協助企業主進行高階選才與接班佈局的顧問，我每年面談超過百位以上的高管候選人。經驗告訴我，真正具備戰略落地能力的主管，其實不到20%。換句話說，八成的候選人，談吐得體卻無法扛事。履歷不代表能打仗許多企業主在面試時習慣從過去出發：「你曾帶過幾人團隊？」「業績做過多少？」這些問題本身無錯，但它們只揭示了「曾經做過什麼」，卻無法驗證「未來能不能做得更好」。職涯成績單，只是能證明過去，而不能證明未來。真正有用的面試設計，應該聚焦於「這個人怎麼思考、怎麼配置資源、怎麼解決問題、怎麼帶團隊穿越不確定」。而這些肯定不會只靠一張履歷或一段精美描述就能看出來。選才要選會成事的人所謂「成事」，不只是能衝鋒，而是能洞察關鍵、平衡多方、在混亂中帶出結果（圖/ChatGPT）高階主管的關鍵能力，是整合他人。他必須懂得看懂大局，拆解目標、設計節奏、配置人才與資源，並最終創造結果。更重要的是，當環境出現變數、上層與前線觀點分歧時，他能否調動團隊轉向，維持士氣不迷航？我見過太多「戰功彪炳」的履歷，在接下新部門三個月，團隊士氣全崩、營運效率下滑，原因不在他能力不足，而在他只想通過同樣的方式複製過去的成功，從未真正鍛鍊過「面對未知的市場，加上00後的團隊」的組織駕駛力。用人，要用能識人、育人優秀的高階主管，絕對不是「自己會衝」而已，而是懂得「建立可戰之軍」。他是否擅長搭建接班梯隊？是否知道如何用實戰專案鍛鍊團隊？是否能在有限資源下調動潛力、激發夥伴？這些，遠比個人戰功來得關鍵。當一位業務主管說不出「自己培養過誰、帶起過什麼樣的團隊」，那麼即使過往的業績再漂亮，也極可能只是自己拿下大訂單，靠一己之力扛下所有、無法複製成果的個人英雄主義。面對高壓才看得出真本事每個人都有自己舒適圈。但真正的管理者，要不段突破舒適圈，面對變局與壓力。一個高管的戰略上限，往往藏在他曾經處理過最困難的情境裡——市場逆風時怎麼決策？團隊內耗時怎麼排兵佈陣？與老闆意見不一致時，他選擇對抗還是妥協？這些場景，是驗證他能否在不穩定中「穩住組織」的關鍵觀察點。如果一個人無法清楚描述他如何應對重大挑戰、調動資源、做出決策，那麼他大概率是從未真正扛過風險，只是「好景裡的勝利者」。溝通力: 要看懂老闆想什麼高階主管絕對不是「只對下」，必須是上下溝通的橋梁。很多高管之所以難以存活於跳槽後的企業，其實並不是因為自身能力不夠，而是因為「不懂老闆在想甚麼」。一位成熟的高管，懂得在意見不一致時，何時該正面衝撞，何時該暫時委婉妥協。待理解老闆真正的戰略意圖，調整方式、轉譯語言，找到推進的共識。能與老闆同頻共振非常重要，如此才能得到老闆的信任，帶組織向前；否則，就算技術再專業，也只是孤島。時間管理是領導力的縮影很多人以為時間管理是個人修養，但對高管而言，它是一項組織效率指標。時間的使用順序，透露出他判斷事情輕重緩急的能力；能否聚焦於最有槓桿效益的任務，則反映了他的決策品質。根據我的觀察從高階主管的時間安排，可以發現他能否從「救火隊」轉型成「導航者」。成敗軌跡，是識人的最後一哩路我喜歡問候選人：「你職涯中最風光的時刻是什麼？最挫敗的時刻又是什麼？」這當然不是要聽八卦，而是想看他怎麼看待自己的高低起伏。從這段描述中，你可以看出他成就來自什麼？是策略設計、關係經營、還是運氣？也能看見他遇挫後的態度，是推卸責任，還是深度反思？高管的韌性與成熟度，不在於他贏過幾場仗，而在於他輸得是否清醒，跌倒後如何再戰，才是能夠持續成功掌舵的人才。選才是系統性思考架構許多老闆告訴我：「我們真的找不到好主管。」但事實是，找人的第一件事就是找對找人的人, 切記: 用甚麼人去找人，就決定了你會找到什麼樣的人。我從來不相信靠氛圍、直覺、履歷就能判斷一個高管。真正有效的高管選才，需要投入大量的金錢與時間，面談是需要持續練習的，經過設計的對談問題與觀察指標，從他的語言背後，聽出思維方式、管理習慣、領導風格。選對人，需要的是系統設計，不能只是靠賭運。（圖/ChatGPT）給企業主的衷心提醒我接觸過太多企業主，聊到招高管、找人才，大家都有同樣的痛點：不是「履歷很漂亮但進來沒產出」，就是「口才很好但帶不動團隊」，甚至更常見的是——面試時什麼都好，報到後卻無聲無息。我常說，招錯人是成本，招不到人是風險，但招人沒系統，才是企業成長的最大瓶頸。也正因為這樣，我最近正在設計一門自己非常有感的課程：《中小企業必看｜打造不缺人的招募系統》。幫助企業解決“找不到、進不來、留不住”人才的核心問題。我會分享這些年協助企業找人、談人、留人的第一手經驗，還有實戰中不斷優化出來的招募流程與架構。希望通過我的經驗，協助更多企業主和HR，從混亂中找出節奏，打造一個「不缺人才」的組織。

投書「不景氣才是轉機！」：我在日本看到的4種商機，連情緒都能變現！

▲受亞太家辦協會之邀，我在日本東京分享了一場關於企業如何在經濟逆風中突圍的演講。現場來自各地的企業主與管理者互動熱烈，也讓我再次深刻感受到——在高齡化、低成長的環境下，性價比、情緒價值與銀髮經濟，正逐漸成為下一波商業破口。（圖／影響力教育基金會）前陣子我受亞太家辦協會之邀，前往日本演講。說來也巧，我對東京其實不陌生——過去曾在那裡的五星級飯店總統套房中，進行過幾場難忘的高階面試。這次重返東京，卻換了個角度，思考的不是招募，而是生存。日本，這個高度老齡化且經濟停滯多年的國家，企業究竟是怎麼撐過來的？又是怎麼轉型、逆勢成長的？走訪下來，我發現他們的「生存智慧」，比我們想像的還要實用，也更值得借鏡。現在，全球經濟的風暴正一波波襲來，而更讓人不安的是——我們看不見終點。那麼，在這場持久戰中，企業還能抓住哪些轉機？危機下的商機在哪裡? 這些問題，我想透過這篇文章一起思考。1.性價比是一切：思考如何能讓消費者花得少，得到多當經濟低迷時，人們花錢一定會更加謹慎，只會為真正需要的東西買單。這也是為什麼一些企業開始選擇回歸消費者的「基本需求」，例如日本7-Eleven迅速調整產品結構，將更多的貨架空間留給日常用品，如居家服、個人護理產品，減少對高單價商品的依賴。同時因應上班族對咖啡的需求增加，7-Eleven也提供平價咖啡，以相對便宜的價格提供高品質產品，滿足消費者「少花錢、多面子」的需求，這種「少即是多」的策略，不僅降低了存貨風險，還增強了消費者的消費黏著性，讓7-Eleven在經濟停滯的大環境下實現逆勢增長。2.回收經濟爆紅：廢物不一定是垃圾，而是新商機在經濟壓力下，許多企業開始思考並挖掘「資源回收」這個賽道。日本的「二手市場」近年的增長十分迅速，部分企業透過免費回收、翻新和再銷售舊商品，建立起了一個完整的循環經濟鏈。這個新興的商業模式不僅解決了環保問題，還有效為企業增加了現金流。就像某些品牌企業透過提供消費者「以舊換新」的策略，不僅大幅降低了獲客成本，還提升了老顧客們對於品牌的忠誠度。此外隨著「二手行業」的大幅成長，還催生了大量與再生經濟相關的就業機會，例如: 各行各業的「二手鑒定師」，這些職位在市場低迷的時候，反而成為企業爭相邀請的熱門職缺。這種從“無用”中找出“有價值”的思維，與我們在內訓中常提到的「顧客需求挖掘」不謀而合。了解客戶的潛在需求，發掘隱藏在表面之下的商機，是在經濟低迷中找到增長點的關鍵能力。3.重視情緒價值：在心靈缺口中找到商機當現實世界的壓力越來越大，人們自然會更加渴望追求精神上的滿足。這也是為什麼在經濟下行期間，日本的動漫、遊戲、公仔、虛擬偶像等產業的消費不減反增異常火熱。那些看似可愛的周邊商品，其實遠不只是娛樂工具，它們更像是一種心理出口、一種讓人感覺被理解的情感寄託。例如，近期非常熱門的動畫電影不僅僅是視覺享受，更是能引起大眾情感共鳴的故事，讓觀眾在短暫的逃離現實中找到慰藉。企業若能洞察並回應這樣的需求，就有機會在飽和的市場中，打出一條差異化的突圍路線。我自己對這個領域非常看好，看看「POP MART 泡泡馬特」這幾年的營收成長，就能明白——只要能創造出真正有共鳴的情緒價值，不只本地市場，放眼全球也都能開出漂亮成績單。4.銀髮經濟：活到老，賺到老隨著科技與醫療的進步，全球的人均壽命將持續增加，人口老齡化將成為全球的趨勢，銀髮經濟正在成為新的市場藍海。在日本，有許多七、八十歲的老年人仍然活躍在勞動市場，從事服務業、零售業等工作。這些熟齡勞動力不僅擁有豐富的工作經驗，同時還擁有穩定工作與消費能力。這樣的族群，其實對「學習」和「自我成長」仍有高度興趣。我們基金會近期推出的 《AI全攻略》課程，就吸引了不少銀髮朋友參與。他們對於數位分身的應用、AI簡報快製工具等新知展現出極大的好奇與學習熱情，這也證明：只要工具友善、內容實用，熟齡族也能成為數位轉型的一股關鍵力量。因此，我常建議企業主：與其只把銀髮族當作「長照市場」的對象，不如也看見他們在「健康、社交、終身學習」等面向的多元需求。這將不只是商機，更是一場新型態的世代革命。現在開始思考、投入銀髮市場，絕對不嫌早。總結經濟下行並不等於機會的消失，反而是重新思考市場需求、調整經營模式的契機。無論是強化性價比、發展回收經濟，還是滿足情感需求與關注銀髮市場，只要企業能靈活應對，就能在動盪的市場環境中實現逆勢增長。正如那句老話：“困難是創新的催化劑”，只要做好充足的市場調查與準備，即便在市場下行的艱困時刻，一樣有機會找到新的商機。

投書你的情商有多高？職場 EQ 測試：這6招你能做到幾項？

稻盛和夫說：「成功不要有無謂的情緒。即便抱怨與委屈再多，當下首要之事乃是先將工作做好，而後再去宣泄情緒、調適心情，此乃成熟之人應有的心態。」智商（IQ）加上情商（EQ）兩者相輔相成才能真正達成卓越成就。(圖/Canva)Sarah的職場案例：情商高者的應對之道去年底，我的學生 Sarah 在職場中遇到難題。剛入職半年的她因業績出色，使得團隊與其他國家相同部門的同事前來取經。可這位外國同事不僅對所請教的內容一知半解，還未結合當地項目的特性與特殊情況做出調整，導致項目推進過程中障礙頻出。更令人意想不到的是，他居然向老闆抱怨：「是Sarah 說應該這樣做的」。老闆找到 Sarah 解決問題，儘管她當時滿腹委屈、一臉茫然，且年末事務繁雜，但 Sarah 迅速穩住情緒，重新梳理手頭事務的輕重緩急，協助外國同事讓項目重回正軌。之後，她覆盤了整個事件，並以郵件形式向老闆詳細地匯報事情的進展、節點、結果，還附上了日後應對類似情況的解決方案。原以為事情就此平息，然而，梳理好的項目進展再度被這位同事攪亂，他又來向 Sarah 請教。這次，Sarah 沒有私下回應，而是先與老闆溝通，表明“為了避免不必要的誤解，此後與該項目相關的事宜都將在群組裡公開交流”。隨後，Sarah 將項目相關利益者拉進群，把這位同事的私訊請求複製到群裡，再次助力項目步入正軌。最後，Sarah 向老闆明確了自己的底線：「今後這位外國同事若再來請教業務問題，要有第三方在場，否則就直接拒絕」。幸運的是，Sarah 的老闆情商頗高，不僅藉由這個項目為團隊在亞太 COO 面前邀功，還主動向 Sarah 致歉，並為她爭取到了新的項目。而那位外國同事，因“能力欠佳，近年在公司晉升無望” 已被辭退。與之形成鮮明對比的是我的另一位朋友，她在職場人際關係中不願委屈自己，卻又不斷陷入內耗，最終黯然離職。前程無憂發布的《2023 職場人情緒狀況調查》顯示：“情緒正在成為第一生產力。” 在職場中，遇到諸如難搞的上級、性格理念各異的同事，甚至是“小人”，都並非罕見之事。以下這些場景，或許你也時常碰到，並因此產生職場情緒：與上級相處不順暢比如溝通方式與技巧欠佳，認為上級存在偏心現象，或是上級過於強勢苛刻、支持不足，且不尊重自己的意見和建議。團隊內部不和諧存在工作分配不均、同事不配合或推卸責任的情況，或在團隊協作中總有人在下班時間談論工作事務，全然不顧他人的個人時間。職場八卦或拉幫結派一些人形成小團體，在背後散佈謠言、挑撥離間，蓄意製造職場衝突或破壞他人之間的關係。職場壓力KPI 不達標、客戶挑剔苛刻、項目截止日期緊迫、裁員風波等，尤其是在經濟下行、市場不活躍的時期，多種因素交織，導致職場壓力劇增，人往往會在某個不經意的瞬間情緒崩潰。然而，情商高的人能夠以情緒為槓桿，突破職場困境；情商低的人則易被情緒左右，影響自身判斷，進而做出不理智的行為。全球領先的情商研究公司 Talent Smart 的一項涉及超過 10,000 名員工的研究表明，情商高的人在職業晉升和收入方面的表現顯著優於智商高的人，情商對員工績效的貢獻率約為60%，遠超智商的影響。根據心理學家丹尼爾・戈爾曼的研究，情商主要涵蓋以下五個維度：自我意識（Self-awareness）：指對自己情緒的識別與理解，知道自己在某種情境下的情緒反應，以及這些情緒對自己的行為和決策的影響。自我調節（Self-regulation）：即管理和控制自己的情緒。自我激勵（Motivation）：指的是個體通過積極情緒來激勵自己，追求目標和成就同理心（Empathy）：指理解和感受他人情緒的能力社交技巧（Social skills）：涉及個體在社交互動中運用情緒訊息的能力，包括溝通、衝突解決、團隊合作、領導力等倘若上述職場場景時常讓你產生負面情緒，不妨嘗試以下幾個關鍵要點來調整自身狀態：黃金 20 秒與 856 呼吸法當面臨職場困擾，尤其是遭遇同事的挑釁或陰謀時，情緒化的反應可能會使自己陷入更深的困境。一旦察覺情緒異樣，可立刻嘗試 856 呼吸法，充分利用黃金 20 秒讓自己冷靜下來。堅守專業與底線商業的核心在於價值交換，你的職場價值決定了你的核心競爭力。任何時候，都請保持專業，憑藉工作表現和人品來突出自己的能力與價值，這是你在職場立足的根本。目標導向與對事不對人矛盾具有兩面性，社會的發展與創新其實源於摩擦與衝突，但在現實中，它卻往往加劇團隊的不和諧。遭遇職場矛盾，尤其是涉及各方利益衝突時，應迅速明確終極目標，並制定與之相符的解決方案。問題解決了，職場情緒自然就消散了。向上管理與向下兼容職場上是需要借助眾人之力與資源，以高效的方式達成目標。有效的向上管理有助於獲取更多資源與支持，而向下兼容則能夠打造一個高效和諧的團隊。明確自己在職場中的定位，清楚自己該做何事、如何做以及何時做。同理心的運用如今職場壓力巨大，Z世代往往會下意識地認為 “同理心” 意味著委屈自己，磨滅自身優勢與個性。實則不然，“萬物皆為我所用”！我們理解他人、站在對方角度思考問題，是為了更高效地達成目的。比如明確老闆聘請你的目的，是為了解決什麽問題？他擅長什麽？哪裡存在不足？以及下屬跟隨你是為了賺錢，還是賺經驗？甚至只是為了得到你的肯定？採用契合他們行為和邏輯的方式合作，對完成業績將會事半功倍。制定規則與明確邊際無規矩不成方圓，每個人都有自己的底線和處事原則。若總感覺他人在挑戰自己的底線，或者看不慣某些職場行為，不妨為自己制定專屬規則。如此一來，既能讓他人清楚了解你的雷區和應對策略，避免不必要的煩惱，更重要的是讓自己明白，不必對規則範圍內的細節產生情緒，因為它們並未引發實質性矛盾，從而將更多精力聚焦於自身發展。

投書打破傳統觀念：為何不要在年後轉職？

許多人都會在「新年新開始」換工作或職業方向。然而，許多人想轉職往往是因為對現有工作不滿，工作壓力過大或是與同事或上司關係不和。從人力資源專家的角度來看，建議大家可以從更前瞻、戰略性的思維，短中長期不同的角度來看待轉職這個問題。轉職，並非總是逃避現有困境轉職不應該只是逃避當前困境的一種手段。真正的轉職，應該是基於對自己職業生涯的深度思考和重新定位。轉職應該是一個自我調整和發展的過程，而非單純的逃避問題。每一份工作都有挑戰，我們應該更多反思自己是否完成該職位所能提供的學習與成長，並在職場中實現了自己更高的目標。轉職，應該是一種為自己開啟新機會的決定，而不是基於當前的不快或困難。提前準備，避開高峰期通常，大家會把年初視為轉職的高峰期，因為這是一個新的開始，很多人選擇在這時候跳槽還有一個原因就是想領完年終獎。然而，事實上，這個時間也是招聘市場最競爭的時候。每個企業都在此時積極招募，因為他們需要填補年初的空缺。但對你來說，這未必是最佳的選擇時機。如果想在年後轉職，建議大家提前做好準備。因為企業招聘計劃不會停在年末，一般多是提前佈局。許多求職者在年底開始尋找新工作，為新的一年做準備。如果你能在這時候把握機會，提前與有潛力的雇主建立聯繫，將能夠避開年初的激烈競爭，並為自己爭取更多選擇。轉職不只是「跳槽」很多人轉職是為了尋求更好薪水或更高職位，但這不應該是唯一動力。如果你的轉職目的是尋求職業發展，而非僅僅換個環境，你應該更多地關注自己的成長機會，尤其是在新公司中能學到的新技能和獲得的職業挑戰。轉職過程中，職業發展的目標應該是首要考量。選擇能夠讓你拓展視野、挑戰自我的職位，在長期內提升你的專業能力和職場競爭力，而不要把重點全部都關注在眼前的薪水和福利。提高可見度，讓獵頭注意你根據LinkedIn 2024年報告顯示，70%的招聘經理表示，他們會在LinkedIn上主動搜尋候選人，而不是僅僅依賴求職者主動投遞簡歷。此外，LinkedIn上的用戶在更新其簡歷時，有40%機會獲得更多招聘邀約。台灣LinkedIn註冊用戶數突破300萬人。隨著更多企業&獵頭使用，積極經營LinkedIn帳號並展示自己的專業形象，將讓你成為提早被關注的候選人。基金會近期推出「如何在LinkedIn上被獵頭看到?!」線上課程。蘇盈如(Sandy Su)老師是知名的國際獵頭，在獵頭領域擁有高知名度，也在職涯教練領域擁有非常豐富的經驗。Sandy老師在全球成功媒合數百名高管，幫你全面理解職場發展的重要性，建立強而有力的專業形象。從設定清晰的職業目標、展示具吸引力的技能組合，優化關鍵字來提升曝光度，這些技巧都將幫助你在轉職潮中脫穎而出。剛入職場的新鮮人，容易忽略一些小細節，例如專業頭像、清晰的職業簡介以及相關經歷的詳細描述。這些看似微小的細節，對於獵頭或招聘經理來說，都是決定是否進一步了解你的重要指標。如果你希望在年後的轉職潮中吸引更多招聘者的注意，這門課程將教你如何充分利用LinkedIn這個強大的工具，讓自己在眾多候選人中脫穎而出。結語把自己的職涯方向思考清楚，多跟獵頭互動，LinkedIn上的履歷整理好，透過前瞻性的職業規劃，你自然可以在激烈競爭中脫穎而出我，並且能夠在轉職的過程中真正找到符合自己目標與價值觀的工作。將年後轉職視為一次自我調整和職業重設的機會，將能讓你在職場上走得更遠、更穩。此外，打造自己的IP一定要趁早，現在正是提升自己專業形象、與業界專家建立聯繫的最佳時機。

投書2025邁入超高齡化社會, 企業需要「壯世代」打破僵局！

台灣將於2025年正式進入—超高齡社會65歲以上人口占比將突破20%。還記得我出生的那個年代，每年有近50萬名新生兒, 時至今日全台出生人口僅僅剩下13萬左右。根據推估2025年45歲以上的壯世代人口將達到51%。也就意味著每兩個人就有一人年過45歲。45歲以上壯世代占比達51%：每兩人就有一人年過45歲，企業再創人力資源新可能。(圖/Canva)人口紅利結束，缺工海嘯倒數未來四年，台灣工作年齡人口比例將跌破三分之二，從69%降至66.3%，長達數十年的「人口紅利」將正式結束。這將直接改變社會勞動結構，對企業來說更是一大挑戰，企業必須面對勞動人口斷崖式減少，如何善用“壯世代”價值？壯世代：解決缺工危機的關鍵力量 勞動力特質與挑戰並存壯世代勞工是指：年滿五十五歲以上或年滿四十五歲以上依法退休者。壯世代不僅擁有豐富的經驗與穩定的職場態度，同時還有極具價值的人際網絡。然而，他們也面臨技能與市場需求錯配的挑戰，加上職場中普遍存在的年齡歧視，使這群中高齡勞工再就業的道路更顯艱辛。因此壯世代不能依老賣老，反而更需要持續學習，與時俱進，以確保自己維持戰鬥力!為企業解決問題，持續創造價值。 產業需求大不同各行各業對壯世代友善程度差異明顯：服務業與傳產：缺工壓力最大，因此率先覺醒，認知需要為壯世代調整職位設計，希望盡快吸引中高齡人才加入，以彌補長期以來的空缺。科技業：步調最慢，對壯世代的接受度較低，仍以「年輕即戰力」為主導，未能充分開發壯世代的潛力。製造業：被半導體業搶人才搶得兇，逐漸將壯世代納入人才策略，視其為知識傳承的重要資產。多數企業有意以退休後返聘的形式來招募壯世代員工。 企業績效數據揭露友善企業優勢《商業周刊》與104人力銀行合作進行全台首次「DEI壯世代百強企業」調查。結果顯示，入選百強友善企業，51歲以上的新進員工也僅只有7％。明顯反映出招募「喜青厭壯」。然而，研究也發現，入選壯世代百強企業近三年EPS均呈現正成長，且邀約45歲以上求職者面試比率比一般企業高出4.25倍。證明重視並善用中高齡人才，將為企業將帶來一定競爭力。中高齡友善企業：如何善用壯世代？ 案例1：台灣鎖王福興企業的知識傳承模式福興集團創立於1957年，是台灣的門鎖大王，積極參與社會公益事務，2001年成立台灣福興文教基金會以實際行動參與運動、藝文、教育等公益活動。被《商業周刊》評選為「隱身鄉間的世界冠軍」之一。面對少子化“熟練技工逐漸退休”的現況，他們以「師徒制」實現知識傳承。策略一：導入逆向師徒制福興鼓勵年輕員工學習技術，同時讓壯世代員工透過分享實務經驗，參與創新產品的開發。這種互動模式讓“壯世代”員工覺得自己是企業的核心資產，進一步提升工作滿意度。策略二：彈性工時與返聘計畫退休後的壯世代員工被公司返聘為兼職顧問，不僅能減少新手培訓期間的技術空窗期，也讓“壯世代”員工在自己熟悉的崗位上, 以更為彈性的工作方式, 繼續發揮專業價值。案例2：全家便利商店的中高齡人力政策策略一：制定中高齡人力政策與管理辦法全家專門為“壯士代”員工制定了專屬的中高齡人力政策及管理辦法，設立示範推廣店，鼓勵加盟店主仿效，共同打造友善銀髮門市。策略二：與政府合作，舉辦職場體驗與招募活動全家與勞動部合作，舉辦職場體驗暨招募活動，讓中高齡求職者現場操作收銀、補貨、製作咖啡，在求職體驗過程中重拾對工作的熱情，建立自信，重返職場發揮所長。策略三：推出「崗位限定」培訓模式全家經過分析發現，壯世代員工離職多半集中在到職日起的前27天，因此自2024年初開始，全家將壯世代店員到職後的第一步改為「崗位限定」，也就是讓新員工從他們自身較有興趣的崗位開始做起，待熟悉後再往下一崗位邁進，通過輪港循序漸進地適應工作內容，次一舉措有效降低離職率。策略四：. 營造跨世代合作氛圍全家鼓勵各店舖組成跨世代團隊，店長在任用中高齡夥伴時，以同理心教導工作內容，創造青銀「共融」也「共榮」的氛圍。壯世代友善政策的核心：共融與創新 打破年齡歧視許多企業擔心被貼上「老人企業」的標籤，因而對壯世代採取消極態度。然而，真正的年齡共融，應聚焦於能力與價值，而非年齡本身。這要求企業在招聘與績效評估上設立透明且公平的標準。 技能升級與再學習壯世代的再學習需求高漲，企業可以提供針對數位技能的短期課程，或與政府合作申請補助，降低員工技能升級的門檻，提升整體工作效率。 健康與職場續航力壯世代的健康是其職場續航力的基礎。企業可以透過健康管理政策，如提供健康檢查、心理諮詢與彈性工時選項，減少壯世代因健康問題離職的風險。 借力多元共融（DEI）文化推動逆向師徒制（Reverse Mentoring），讓壯世代與年輕員工互相學習、彼此成長，同時設計跨世代團隊建設活動，營造更具包容性的職場文化。壯世代：企業與社會的雙贏選擇壯世代的崛起不僅是人口結構改變的結果，更是企業應對未來挑戰的重要機會。在缺工海嘯即將到來的時代，壯世代將成為解決人才短缺問題的關鍵。企業如果能拋開對年齡的刻板印象，從能力與價值出發，重新設計人力資源策略，不僅能保有競爭力，更能在超高齡社會中佔得先機。少子化持續，壯世代員工不僅不會是企業的負擔，我判斷他們將成為職場中的性價比最高的“寶藏員工”。企業需要認真面對，實現多元公平與包融(DEI)，用好壯世代員工，為企業創造更大的價值。