幾天前，世界頂尖極限攀岩家霍諾德（Alex Honnold）徒手攀上508公尺高的台北101。當他貼在高樓外牆挪動身軀時，牽動的不只是全球觀眾的呼吸，也為現今組織思考人才發展，提供了一個具體的示範。

這場攀登的核心挑戰，並非單純的體力與勇氣，而是在充滿變化的物理結構中，如何精準判斷支點、靈活調整路徑，創造持續向前推進的空間。這樣的過程，與當前企業在規劃人才發展時所面臨的情境高度相似。

在AI世代加速推動下，工作型態與組織結構快速變化，管理職位的成長速度明顯落後於人才供給，而員工對成長與發展的期待卻持續上升；當企業無法提供足夠且具彈性的發展空間時，人才流失便成為可預期的結果，尤其是目標明確的高潛力人才。

這也讓企業開始意識到，職涯發展的議題，已不再只是個人選擇，而是組織必須快速回應的結構性挑戰。

 

從線性爬梯到動態攀岩：重塑發展邏輯

多數企業在人才留任上遭遇瓶頸，往往並非制度不足，而是發展邏輯尚未更新。傳統組織習慣以「線性升遷」作為主要的發展框架，導致員工將職涯窄化為「職位的向上」，並陷入「晉升才代表發展」的單一認知。

然而，當組織結構或市場環境變動，使垂直升遷的節奏無法回應人才期待時，這種單一維度的運作模式便會迅速失去動能。這也透露出，企業真正需要調整的，並非增加高階職位的數量，而是對職涯發展本質的重新定義：發展不應只是爬樓梯，而是一段需要持續判斷與調整的攀登歷程。 

根據觀察，具韌性的組織，會將職涯視為一個非線性、動態且持續演進的過程。如同攀岩，人才雖然擁有清楚的長期方向，但實際前進的路徑，會隨業務需求、環境挑戰與個人能力成熟度而不斷調整。

在這個過程中，橫向移動、策略性停留，甚至重新尋找可承重的支點，都不再被視為發展的停滯，而是為後續成長所累積的必要歷程。這樣的觀點轉換，並非降低對人才的期待，而是透過提升配置彈性，讓發展重新回到：個人能否持續擴大實質影響力，這個核心問題。

 

三大支撐職涯發展的關鍵策略

從霍諾德的攀登畫面中可以觀察到，整個過程並非持續向上，而是不斷在「尋找支點、調整路徑與穩定身體狀態」之間切換。這樣的攀爬邏輯，恰好為企業重新思考職涯發展提供了清楚的結構對照。

 

一、借力往上，找到價值支點

在攀登過程中，霍諾德並不會在每一步都急於向上，而是反覆確認哪一個支點能夠真正承重、借力向上。即使高度已足夠，他仍會暫停動作，測試岩面穩定度，確保下一次移動具備安全基礎。

在組織中亦然。人才若缺乏清楚且可被辨識的價值支點，即使表現不錯，也難以進入更高層次的人才討論。

因此，透過策略性專案、關鍵議題承擔或跨部門任務，讓人才通過組織提供的舞台，展現獨特的價值，逐步踩穩可被看見與信任的向上支點。

 

二、橫向移動，繞開結構限制

在台北101外牆的攀登中，霍諾德多次遇到「竹節方盒」所形成的結構阻礙。這些區段並無法直接向上攀爬，若強行突破，反而提高風險。此時，他選擇沿著牆面橫向移動，繞過障礙後，才重新找到可向上的路徑。

在組織中，類似的結構限制同樣存在。當特定職系、部門或管理層級形成發展天花板時，單純加倍投入，未必能換得進一步成長。此時，水平移動並非偏離目標，而是突破結構限制的必要策略。

當企業能有意識地將跨職能、跨單位或跨區域歷練納入人才發展設計，橫移便不再是繞路，而是為後續向上重新開路。

 

三、站穩腳步，避免失衡墜落

越接近高處，霍諾德的動作反而越慢。他會刻意降低移動頻率，調整重心，確保身體穩定後，才進行下一步。此時的關鍵已不在於速度，而在於是否能在原點站穩腳步。

對企業而言，人才在邁向更高層級前，若能先充實現行角色的成熟度與責任承擔經驗，將更能避免「彼得原理」所帶來的風險。

因此，透過擴張角色職責、增加決策影響範圍，讓人才在職位調整前即開始實質承擔更高階責任，不僅能有效降低晉升風險，也能提升人才的成就感，進一步強化組織的整體穩定度。

 

在變局中，創造向上的空間

從霍諾德的攀登過程可以看見，向上從來不是單一動作，而是一連串基於結構判斷所做出的策略選擇。在動態變化的環境中，能否持續前進，取決於是否具備判斷支點、調整路徑與維持穩定狀態的能力。

對企業而言，職涯發展亦是相同的課題。當組織仍以單一路徑思考人才成長，發展便只能依賴制度與職位空缺；而當企業能以動態視角重新設計職涯，人才成長才得以成為可被管理、可被預測的組織能力。

在人才競爭日益激烈的環境下，企業之間真正拉開差距的，不再是是否提供升遷機會，而是是否能在多變且動態的結構中，持續為人才創造向上的空間。這不只是留才的手段，更是決定企業能否在變局中維持競爭力與長期韌性的分水嶺。

（文章僅代表作者觀點，不代表Newtalk新聞立場。）