楊耀誠

投書當「員工發聲」被納入永續金融評鑑，台灣金融業準備好了嗎？

這幾年，越來越多金融機構開始重視員工滿意度調查。然而，許多員工心裡其實都明白：「公司會做例行調查，不代表公司真的願意傾聽。」在不少高度階層化、重視風險控管的金融組織中，員工對於「說真話」始終存在顧慮。有人擔心影響主管觀感，有人害怕被貼標籤，也有人認為，即使提出問題，最後也不會真正改變什麼。但這樣的情況，可能正在開始被重新定義。2026年5月即將啟動的第四屆「永續金融評鑑」作業，金管會首次明確將「員工滿意度調查與改善機制」納入核心指標。其中，指標 S3-3-1 特別要求企業不只是進行員工調查，更需要根據調查結果提出改善計畫並具體執行。這代表主管機關開始關注的，已不只是企業有沒有制度，而是企業是否真正願意聽見員工的聲音。ESG 正從「揭露時代」走向「治理時代」過去幾年，許多企業推動 ESG 的重點，仍偏向制度建置與資訊揭露。例如企業是否發布永續報告書？是否成立永續委員會？是否建立相關政策與流程？這些都曾是市場高度關注的焦點。但隨著制度逐漸成熟，主管機關與資本市場開始意識到：真正的差異，往往不在「制度是否存在」，而在制度是否真的被落實。這也是為什麼，近年的永續評鑑開始越來越重視管理成熟度。以今年永續金融評鑑為例，除了持續關注環境（E）、社會（S）與公司治理（G）三大面向外，也進一步納入多項更貼近組織日常運作的議題，包括：永續人才能力職場霸凌防治永續業務占比員工調查與改善機制這些指標背後，其實都指向同一件事：「企業是否真正具備以人為核心的治理能力。」為什麼「員工聲音」開始變重要？對許多金融業主管而言，真正困難的從來不是做調查，而是如何面對調查結果。尤其當結果牽涉到主管領導風格、跨部門合作、組織文化，甚至心理安全感時，企業往往會發現，問題並不只是流程問題，而是更深層的管理與文化問題。而這也正是金融業近年面臨的重要挑戰之一。金融產業長期具有高度監管、層級明確、決策集中等特性。這些特質有助於風險控管與制度執行，但另一方面，也容易讓組織形成較強的權威文化。在這樣的環境下，員工未必不願意投入，但不一定願意「真實表達」。久而久之，組織容易出現一種現象：大家都知道問題存在，但沒有人願意真正說破。而當員工聲音無法被有效接收，企業失去的，往往不只是滿意度，而是組織最重要的敏感度與修正能力。「不敢說真話」，可能才是最大的治理風險過去，許多企業習慣將員工調查視為人資單位HR的工作。但從近年全球趨勢來看，「Employee Voice（員工聲音）」已逐漸被視為企業治理的重要指標之一。原因很簡單。當員工開始不願意說真話，組織通常不會立刻出問題。真正危險的是管理階層會開始逐漸失去對真實狀況的理解能力。不論是團隊過勞、人才流失、缺乏信任等問題，第一時間在財務報表上往往不會出現，但它們會慢慢侵蝕企業長期競爭力。尤其在金融業面臨數位轉型、AI衝擊與世代交替的今天，能否讓員工安心發聲，已不只是文化議題，更是企業韌性問題。調查不是重點，回應能力才是關鍵事實上，現在多數大型金融機構幾乎都有做員工調查。真正拉開差距的，往往不是有沒有做，而是做完之後，企業是否真的願意改變。有些企業的調查，最後停留在簡報與分數。有些企業則開始進一步建立：持續性的員工聆聽機制跨層級對話平台即時脈搏調查（Pulse Survey）主管回應與改善追蹤制度與治理指標連結的管理機制這代表員工調查的角色，正在從傳統人資工具，逐漸轉變為治理工具。而主管機關這次將「員工聲音」正式納入永續金融評鑑，也意味著未來市場真正關注的，可能已不只是企業「做了多少」，而是企業是否真正建立一種讓人敢說真話，也願意回應真話的文化。ESG 的下一步，終究還是回到人ESG 發展到今天，已經逐漸從環境議題，走向組織治理與人的議題。而金融業也正在面臨一個新的問題：當制度、流程與揭露都逐漸成熟之後，企業下一階段真正的差異化，會是什麼？答案或許是：誰更願意傾聽。因為真正成熟的治理，從來不只是制度存在，而是組織是否有能力持續接收真實訊號，並做出調整。當「員工聲音」正式被納入永續金融評鑑，這場改變或許才正要開始。

投書越努力越卡關？從霍諾德攀登101，看懂職涯發展的三大策略

幾天前，世界頂尖極限攀岩家霍諾德（Alex Honnold）徒手攀上508公尺高的台北101。當他貼在高樓外牆挪動身軀時，牽動的不只是全球觀眾的呼吸，也為現今組織思考人才發展，提供了一個具體的示範。這場攀登的核心挑戰，並非單純的體力與勇氣，而是在充滿變化的物理結構中，如何精準判斷支點、靈活調整路徑，創造持續向前推進的空間。這樣的過程，與當前企業在規劃人才發展時所面臨的情境高度相似。在AI世代加速推動下，工作型態與組織結構快速變化，管理職位的成長速度明顯落後於人才供給，而員工對成長與發展的期待卻持續上升；當企業無法提供足夠且具彈性的發展空間時，人才流失便成為可預期的結果，尤其是目標明確的高潛力人才。這也讓企業開始意識到，職涯發展的議題，已不再只是個人選擇，而是組織必須快速回應的結構性挑戰。 從線性爬梯到動態攀岩：重塑發展邏輯多數企業在人才留任上遭遇瓶頸，往往並非制度不足，而是發展邏輯尚未更新。傳統組織習慣以「線性升遷」作為主要的發展框架，導致員工將職涯窄化為「職位的向上」，並陷入「晉升才代表發展」的單一認知。然而，當組織結構或市場環境變動，使垂直升遷的節奏無法回應人才期待時，這種單一維度的運作模式便會迅速失去動能。這也透露出，企業真正需要調整的，並非增加高階職位的數量，而是對職涯發展本質的重新定義：發展不應只是爬樓梯，而是一段需要持續判斷與調整的攀登歷程。 根據觀察，具韌性的組織，會將職涯視為一個非線性、動態且持續演進的過程。如同攀岩，人才雖然擁有清楚的長期方向，但實際前進的路徑，會隨業務需求、環境挑戰與個人能力成熟度而不斷調整。在這個過程中，橫向移動、策略性停留，甚至重新尋找可承重的支點，都不再被視為發展的停滯，而是為後續成長所累積的必要歷程。這樣的觀點轉換，並非降低對人才的期待，而是透過提升配置彈性，讓發展重新回到：個人能否持續擴大實質影響力，這個核心問題。 三大支撐職涯發展的關鍵策略從霍諾德的攀登畫面中可以觀察到，整個過程並非持續向上，而是不斷在「尋找支點、調整路徑與穩定身體狀態」之間切換。這樣的攀爬邏輯，恰好為企業重新思考職涯發展提供了清楚的結構對照。 一、借力往上，找到價值支點在攀登過程中，霍諾德並不會在每一步都急於向上，而是反覆確認哪一個支點能夠真正承重、借力向上。即使高度已足夠，他仍會暫停動作，測試岩面穩定度，確保下一次移動具備安全基礎。在組織中亦然。人才若缺乏清楚且可被辨識的價值支點，即使表現不錯，也難以進入更高層次的人才討論。因此，透過策略性專案、關鍵議題承擔或跨部門任務，讓人才通過組織提供的舞台，展現獨特的價值，逐步踩穩可被看見與信任的向上支點。 二、橫向移動，繞開結構限制在台北101外牆的攀登中，霍諾德多次遇到「竹節方盒」所形成的結構阻礙。這些區段並無法直接向上攀爬，若強行突破，反而提高風險。此時，他選擇沿著牆面橫向移動，繞過障礙後，才重新找到可向上的路徑。在組織中，類似的結構限制同樣存在。當特定職系、部門或管理層級形成發展天花板時，單純加倍投入，未必能換得進一步成長。此時，水平移動並非偏離目標，而是突破結構限制的必要策略。當企業能有意識地將跨職能、跨單位或跨區域歷練納入人才發展設計，橫移便不再是繞路，而是為後續向上重新開路。 三、站穩腳步，避免失衡墜落越接近高處，霍諾德的動作反而越慢。他會刻意降低移動頻率，調整重心，確保身體穩定後，才進行下一步。此時的關鍵已不在於速度，而在於是否能在原點站穩腳步。對企業而言，人才在邁向更高層級前，若能先充實現行角色的成熟度與責任承擔經驗，將更能避免「彼得原理」所帶來的風險。因此，透過擴張角色職責、增加決策影響範圍，讓人才在職位調整前即開始實質承擔更高階責任，不僅能有效降低晉升風險，也能提升人才的成就感，進一步強化組織的整體穩定度。 在變局中，創造向上的空間從霍諾德的攀登過程可以看見，向上從來不是單一動作，而是一連串基於結構判斷所做出的策略選擇。在動態變化的環境中，能否持續前進，取決於是否具備判斷支點、調整路徑與維持穩定狀態的能力。對企業而言，職涯發展亦是相同的課題。當組織仍以單一路徑思考人才成長，發展便只能依賴制度與職位空缺；而當企業能以動態視角重新設計職涯，人才成長才得以成為可被管理、可被預測的組織能力。在人才競爭日益激烈的環境下，企業之間真正拉開差距的，不再是是否提供升遷機會，而是是否能在多變且動態的結構中，持續為人才創造向上的空間。這不只是留才的手段，更是決定企業能否在變局中維持競爭力與長期韌性的分水嶺。

投書當DEI成為國際談判籌碼：台積電事件背後的企業現實

當美國商務部公開指出，台積電在《晶片法案》相關合約中未完全符合「DEI 多元（Diversity）、公平（Equity）與共融（Inclusion）」條款，並以此作為要求加碼投資千億美元的談判籌碼時，這已不只是一則半導體產業新聞，而是一堂關於全球企業如何被評價的現實課。台灣社會對此事件高度關注。有人不滿於美國以價值口號對外國企業施壓；也有人困惑，為何連長期批判DEI的美國政治人物，在談判桌上仍願意拿它來討價還價。這種矛盾本身，正揭示了DEI在當代商業戰場上的真實定位。 我們正在經歷的現實：價值觀被工具化我們必須誠實承認，在高度政治化的國際環境中，DEI已不只是企業文化或社會倡議，而成為一種可以被靈活運用的政策工具。它既是部分選民眼中的意識形態標籤，也是政府在對外談判時用來提高要價的槓桿。台積電這次被點名，未必意味其組織文化真的出了問題，更像是被捲入了一場國際博弈。但這正是企業必須看清的現實：無論政治風向如何擺盪，DEI已經進入跨國營運的合約語言與風險評估體系之中，成為一種新的合規與競爭門檻。 剝離政治之後，DEI 是一套極其務實的經營邏輯如果拿掉政治語言，從企業經營與管理的視角來看，DEI從來不是一場道德運動，而是一種組織韌性的設計。對政府、投資人與國際供應鏈而言，DEI表面上只是永續報告書裡的指標，實質上卻是用來判斷企業「穩定性與可預測性」的重要依據。它主要透過三個關鍵機制發揮作用。一，人才吸引與留置根據研究，在當今人才爭奪戰愈演愈烈的背景下，能夠展現對多元、公平與共融重視的企業，對潛力人才更具吸引力；共融文化也能顯著降低關鍵人才的流失，直接影響產能穩定、專案交付與長期競爭力，大幅降低了人才流失的無形成本。二，決策品質與創新多元背景的團隊能在問題檢視和定義上，帶來更多元與創新的觀點，比較不容易陷入集體盲點。尤其在高科技與高資本密集產業中，這種多角度的風險與機會評估能力，不僅提升決策品質，也更能避免代價高昂的策略錯誤。三，企業敏捷與韌性當企業擁有多元化的團隊時，更容易在快速多變的環境中調整方向，在面對市場變化時維持適應力與競爭力。當員工感到被尊重、能安全表達不同意見、制度又能給予公平支持時，企業內部因摩擦而產生的無形成本就會降低，在面對壓力時也更能保持穩定。這種深層韌性，正是 DEI 最被低估、卻最具價值的貢獻。這些能力一旦累積，最終都會反映在財務層面：更穩定的營運表現、更低的風險暴露，以及更可預期的長期績效。 給台灣企業的務實路線：如何讓DEI真的產生價值？如果DEI已逐漸成為公司經營的隱形門檻，那麼企業的關鍵就不在於是否表態，而在於能否落地。對企業而言，要真正啟動DEI並在組織中發揮效果，可參考以下五個關鍵步驟。第一步，數據化盤點現況企業需要了解自身的DEI現狀，透過人力數據與員工回饋識別差距和機會，包括分析不同群體在組織中的代表性，以及同仁在共融與公平上的實際感受。第二步，設定明確的DEI目標根據現況分析，設定清晰且可衡量的DEI願景與目標，並將這些目標與公司整體營運策略緊密結合，讓DEI不只是價值宣示，而是經營指標的一部分。第三步，設計並執行對應策略制定達成願景與目標的具體措施，例如提供平等的職涯發展機會、實施包容性福利制度，以及培養領導者的共融型領導力，確保策略不只停留在紙上。第四步，落實於日常行為，促進文化轉型推動DEI不僅僅是制定政策，更需要在組織日常互動中被看見。領導層與主管的示範尤其關鍵，因為文化不是被寫出來的，而是被模仿出來的。第五步，將DEI視為長期投資DEI是一個持續優化的過程，需透過成效衡量指標設定、定期調查、數據檢視與策略調整，讓它成為組織能力的一部分，而非短期專案。 從例外走向常態的全球新規則台積電這次的經驗，並非偶然的特例，而是一個正在形成的新常態：全球競爭的標準，已從單純的技術與成本，延伸到組織與文化。DEI也許會被政治濫用，但它所代表的那套「如何經營人與組織」的衡量方式，已正式進入國際市場的合約與評價體系。能看懂這一點，並將其轉化為內部實力的企業，才有機會在充滿變數的未來，走得更穩，也走得更遠。

投書2026年ESG評鑑正式上路，員工意見調查納入社會面評鑑指標

台灣證券交易所自2026年起，正式將沿用多年的「公司治理評鑑」轉型並更名為「ESG 評鑑」，並依據國際永續趨勢與監理要求，全面調整評鑑架構與指標內容。此變革不僅是名稱更新，更代表台灣資本市場在永續治理上的重要里程碑，未來企業在環境（E, Environment）、社會（S, Social）與治理（G, Governance）三大構面的管理成熟度，將受到更全面且具體的檢視。 從公司治理到 ESG：評鑑架構與比重的重大調整根據金管會與證交所公告，自2026年起，ESG評鑑架構將由過去「治理為主」轉向「三構面並重」，共計75項評鑑指標，其比重配置與重點修正如下：治理面（G）比重由過去逾六成，下調至48%。社會面（S）比重由23%提升至31%，並新增多項與人權盡職調查、員工家庭照顧、離職率變化等相關指標。環境面（E）比重由14%提升至21%，並新增能源使用、生物多樣性、碳匯策略等要求。此調整明確反映國際 ESG 評鑑趨勢：企業永續表現不再僅由治理品質決定，而是必須同時展現對環境責任與社會影響的管理能力。 「員工意見調查」納入社會面評鑑指標延續公司治理評鑑對員工意見聆聽的重視，ESG 評鑑將員工意見調查正式納入社會面評鑑指標，列為指標編號 S-22「公司是否定期進行員工意見調查，並揭露其實施情形及改善計畫」。在 ESG 架構下，員工被明確定位為企業重要的利害關係人之一，其工作經驗、觀點與回饋，直接影響組織的穩定性、風險管理與長期經營能力。因此，員工意見調查不再只被視為內部管理工具，而是作為衡量企業是否具備社會責任與組織韌性的重要觀察指標。在這樣的評鑑脈絡下，評鑑關注的重點，並不在於是否完成調查本身，而在於企業是否已建立可持續運作的員工意見蒐集機制，並能將其轉化為可檢視的管理資訊與改善行動。這樣的設計，使員工議題從制度揭露層次，進一步連結到企業在社會面向上的管理品質與永續經營能力。其中一項值得注意的調整，是原本於 2025 年公司治理評鑑中的指標編號4.31：公司是否定期進行「員工滿意度調查」，並揭露其實施情形及改善計畫，於 2026年ESG評鑑中正式修正為「員工意見調查」。此一調整，使指標的表述不再侷限於單一滿意度面向，而回到更廣義的員工意見蒐集與回饋機制。 從「員工滿意度」到「員工意見」：員工聆聽策略的再次進化員工滿意度調查作為瞭解員工對制度與工作環境的基本感受，本身具備一定的管理參考價值。然而，隨著企業所面臨的人才競爭、組織轉型與營運不確定性日益升高，單一滿意度指標，往往已不足以支撐更深入的管理判斷與決策需求。因此，愈來愈多企業開始將員工聆聽的重點，放在對「員工體驗」的全面理解上，藉此更系統性地掌握影響績效、投入程度與留任風險的關鍵管理因素。從國際研究與企業實務的累積觀察可以看到，高績效組織在員工體驗上往往呈現出一些共通特徵，並可歸納為四個核心構面：使命（Purpose）：組織是否能透過清楚的使命與願景，凝聚員工方向，並引導日常行為與決策。夥伴（People）：是否建立對管理層的信任關係，並支持有效部門內外的資訊交流與團隊合作。工作（Work）：是否透過聚焦客戶、敏捷轉型與創新，讓員工能有效完成工作並創造價值。整體獎酬（Total Rewards）：是否建立清晰且一致的整體獎酬價值主張，以支持多元且變化中的員工貢獻透過這樣的架構，企業不僅能理解員工是否滿意，更能系統性地辨識影響組織績效與永續發展的關鍵管理要素，並作為管理者決策的重要參考。 從單一調查到員工多元回饋整合實務上，除了員工體驗調查之外，企業也常透過不同主題的員工意見調查，延伸管理視角，常見的調查包括：員工敬業度調查（Engagement）：員工是否願意投入心力，並與組織目標保持連結留任意願調查（Retention）：關鍵人才是否有留下來的意圖，是否存在結構性流失風險脈動調查（Pulse Survey）：即時掌握特定議題或轉型階段中的組織反應根據觀察，許多企業將員工敬業度與留任意願調查，與員工體驗調查結合在年度的員工意見調查中進行，這不僅能提供對組織運作狀況與未來風險更具前瞻性的洞察，也能通過統計分析，協助企業找出影響敬業度與留任意願的關鍵驅動因子，回應ESG評鑑對管理品質的期待。 ESG評鑑關心的不是工具，而是企業的管理能力ESG評鑑的核心精神，在於引導企業關注其對環境、社會與治理的實質影響。在員工聆聽相關指標上，評鑑所反映的，並不是企業「用了什麼工具」，而是是否具備一套能持續聆聽員工聲音，並將其轉化為管理與決策依據的能力。這也意味著，員工如何被傾聽與回應，將不再只是企業內部的管理議題，而是資本市場與社會大眾都能看見的治理指標。

投書川普再掀 DEI 爭議，企業如何讓多元包容回到本質，重新思考共融文化？

近期，美國職場最震動的消息，莫過於川普政府對「多元、平等與共融（DEI）」倡議發起的全面反擊。據媒體報導，美國平等就業機會委員會（EEOC）代理主席公開鼓勵白人男性針對職場中的「逆向歧視」提出申訴；與此同時，許多被保守派貼上「覺醒（Woke）」標籤的企業政策，正面臨嚴峻的法律與輿論挑戰。回到2020年，美國非裔男子佛洛伊德（George Floyd）之死引爆了「黑人的命也是命」（Black Lives Matter）運動，全球對不平等議題的關注迅速升溫，推動企業加速擁抱多元、公平、共融（DEI），許多公司也因此將DEI納入組織文化與管理實務。然而，這股近期來自華盛頓的寒風，不只是美國的政治角力，也成為全球企業主正在面對的真實焦慮。不少企業對DEI的態度開始轉為保守與觀望。社會輿論分歧、經濟壓力上升，加上對推動成果的質疑，讓不少管理者開始反思：「DEI還有未來嗎？企業還需要繼續投入嗎？」事實上，問題從來不在DEI本身，而在於我們是否真正理解它的核心價值，並且找到有效的實踐方式。DEI的重點不只是「多元」，更要聚焦「共融」DEI從來不是為了追求漂亮的數字。它的真正意義，在於建立一個讓每個人都能安心做自己、願意發聲、持續成長的職場環境。也就是說，與其強調「多元人力的比例」，更應該要關注「不同的人是否真的能在這裡被接納」。根據我對企業的觀察，那些讓員工真正「有感」的DEI推動，往往體現在這三件事上：我有機會（Opportunity）：不論性別、年齡、背景，努力會被看見，升遷與資源分配依實力與潛力決定，而非標籤與關係。我不被預設立場（Impartiality）：從日常工作、會議發言到績效評估，能避免因出身、學歷、性別而貼標籤。我可以做自己（Belonging）：我不需要隱藏身份或壓抑特質，知道這裡接納並尊重我原本的樣子。因此，DEI的關鍵不是「誰進來公司了」，而是「他們是否能留下、發揮所長」。唯有落實公平、尊重與歸屬感，DEI才能真正為企業文化帶來深度轉變。DEI要有感，用對方法才能有效實踐真正讓DEI發揮長期價值的關鍵，不在於形式上辦了多少活動或設定了多少比例，而是企業是否真的改變了做事的方法。從這幾年觀察企業實務的經驗來看，能讓DEI走得穩、走得深的組織，普遍具備以下四項特徵：一，明確說出為什麼要做：不是為了形象或跟風，而是從文化出發，釐清「我們想要成為什麼樣的組織」，讓DEI與組織的使命與願景連結。二，清楚的追蹤與治理結構：DEI不只是人資單位的事。需要跨部門參與、定期追蹤、由高層支持，才能成為組織變革的一部分。三，讓制度說話：將DEI精神融入招募、考核、晉升與獎酬等制度設計，才能真正影響行為與決策，而非只停留在節慶活動或訓練。四，持續傾聽與真誠對話：透過員工意見調查、焦點團體或員工資源團體（Employee Resource Group, ERG），讓不同聲音被聽見、被理解，據此調整政策與運作方式，讓共融不只是口號，而是全體員工可感受的日常。回歸初心，讓DEI回到真正的價值DEI的真正目標，不是突顯差異、補貼特定群體，而是創造一個讓每個人都能被看見、被接納，並願意留下來共創價值的職場環境。一個真正落實DEI的企業，不但能留才、用才，更具備面對未來挑戰的文化韌性。DEI從未過時，真正需要改變的，是那些缺乏深度與方向的表面作法。唯有回到初衷，將DEI結合到制度與文化中，企業才能走得更遠，也讓員工真正感受到多元共融的力量。

投書生成式 AI 全面進入職場，員工體驗正在升級，還是悄悄失控？

AI 人工智慧正以前所未有的速度改變我們的工作方式。近期科技圈最受關注的話題，莫過於 Google 發布了 Gemini 的重大更新。這款被形容為可處理百萬級程式碼、並具備多模態推理能力的 AI 模型，正加速滲透全球辦公室與各類生產現場。當 AI 不再只是工程師的專屬工具，而逐漸成為每一位員工的日常助手，企業在追求效率與成本優化的同時，是否也準備好面對另一個關鍵問題：這場轉型，究竟是體驗的升級，還是另一種壓力的開始？麥肯錫研究分析顯示，截至 2024 年，全球企業 AI 採用率已攀升至 72%，其中生成式 AI 的成長幅度更以倍數躍進。同時微軟和 LinkedIn共同發布的《2024 年工作趨勢指數》報告也指出，台灣高達84%的知識型工作者已在日常工作中使用生成式AI，甚至約80%的員工自帶AI工具（BYOAI，Bring Your Own AI）提升工作效率。這些數據顯示，AI已不再只是技術部門的議題，而是深刻影響每位員工日常體驗的關鍵力量。AI為員工帶來的雙重感受：樂觀與焦慮並存面對AI的快速演進，員工的情緒反應呈現明顯的雙面性。一方面，它提升了效率與專注力，也強化了職場競爭力。根據萬寶華《2024台灣勞動力趨勢調查》的分析：- 90% 的員工認為AI幫助他們節省時間- 85% 表示AI讓他們更能聚焦於最重要的任務- 84% 認為AI提高了他們的創造力在整體情緒上，66%的台灣辦公室員工對AI抱持高度樂觀態度，尤其是中高階管理者（64%）更是積極採用者。然而，這份樂觀的背後，也潛藏著不少隱憂：- 52%的員工在重要工作中使用AI時，選擇不公開- 53%擔憂AI工具會削弱他們的專業價值，讓自己顯得容易被取代BCG波士頓顧問公司的研究報告中也指出，儘管AI帶來效率提升，它也引發了新的職場壓力與挑戰：- 數位過載與科技壓力（Technostress）：面對快速進化的AI工具與工作型態轉變，不少員工感到力不從心，影響投入程度與心理健康。- 被邊緣化的感受：當AI的導入缺乏員工參與、甚至被描述為「更有效率的替代品」，容易引發抵觸情緒與消極抗拒，近半數AI 使用者認為自己的工作在十年內可能會因AI而消失。- 價值感流失：員工擔心自己的貢獻將被AI取代，進而喪失工作成就感與使命感，全球範圍內員工對AI的焦慮每年正穩定增加約5個百分點。這些看不見的心理影響，逐漸轉化為組織在人才留任與員工敬業度上的風險。以人為本 ─ 三大策略方針打造AI時代的關鍵員工體驗在AI技術快速滲透職場的當下，企業固然希望提升效率、降低成本，但真正決定組織轉型成效的，不只是工具導入的速度，而是員工是否感受到「被支持、被賦能、被尊重」這三種關鍵體驗。WTW的實務觀察發現，唯有在這三個體驗層面建立正向連結，才能讓AI成為組織升級的助力：一、推動透明溝通，營造「被支持」的氛圍對多數員工而言，AI所帶來的最大壓力，往往源自資訊不對等，以及對未來的不確定感。企業若能及早清楚說明AI導入的目的、流程及對工作的可能影響，並建立持續溝通、傾聽與回應員工回饋的機制，邀請員工參與討論與決策過程，提升資訊透明度與信任感，讓員工在變革中感受到支持與安全。二、持續賦能學習，開啟「被賦能」的旅程許多員工對AI的焦慮，往往來自「我不懂」、「我跟不上」的自我懷疑。企業可透過多元且分級的培訓設計，結合內部案例分享、超級用戶的經驗傳承，以及實作演練，協助員工逐步熟悉工具、建立信心，進而強化面對新興科技的應對能力與主動性。三、重申人本價值，確保「被尊重」的文化AI雖能處理大量例行任務，但真正驅動創新與價值的仍是「人」。企業應透過政策、文化與溝通語言，持續強化「AI輔助，人創造」的核心理念，讓員工明確感受到：AI的角色是支援，而非取代。組織的焦點應放在人所創造的成果上，而非技術本身，讓每位員工都相信自己依然是價值創造的核心。在這三大策略之外，領導者的態度與示範行為將是文化落實的關鍵。當主管親自投入學習與使用AI，並展現對員工感受的理解與支持，不僅能建立心理安全感，更能塑造自上而下的信任氛圍，加速組織正面擁抱科技轉型。AI浪潮下，員工體驗將決定轉型深度與溫度生成式AI的發展勢不可擋，但若忽視員工的焦慮與不安，轉型的代價將是人才流失、文化斷裂與敬業度下滑。真正成功的企業，不僅在於掌握技術的速度，更在於能否同步優化員工體驗，讓每一位員工在這場變革中都感受到被支持、被賦能、被尊重。當企業選擇將AI視為人的智慧延伸，而非人的替代品，員工才能在轉型中看到自我價值，組織也才能在技術革新的浪潮下穩健前行，打造既高效又有溫度的未來職場。

投書面對美國關稅衝擊，企業如何在變局中穩定人心、打造組織韌性？

美國針對台灣商品加徵高額關稅的政策正式上路，對亞洲供應鏈與台灣企業營運帶來直接衝擊。多數企業在面對外部衝擊時，會立即調整市場策略與財務規劃，但另一個常被忽略的關鍵是：如何在變局中穩定內部人心，以維持組織運作與長期韌性。觀察過去幾年在協助企業應對變局的經驗中，我發現能夠同時穩住團隊並保持行動力的組織，往往具備三項關鍵能力：積極傾聽（Listen）、有效管理（Manage）、主動溝通（Communicate）。這些能力不需龐大投入，但能在壓力下協助領導者維持組織運作，並提供一套以「人」為核心、可持續累積組織韌性的實踐框架。 一、積極傾聽（Listen）：掌握員工真實感受，強化支持與安全感當外部環境劇烈變動，組織往往第一時間專注在市場預測與營運調整，但同樣重要的，是先回到組織內部，理解同仁的真實狀態與反應，包括同仁是否知道公司正面臨什麼樣的挑戰？是否理解組織如何因應環境變動？是否對組織抱持信任與安全感？若這些問題長期被忽略，不安與疑慮會逐漸累積，最終反映在流動率上升與生產力的下降。有效的傾聽不只是一次性的活動，而在於持續且真實的對話。企業可透過即時主題式調查、焦點座談、數據分析等方式，隨時捕捉內部脈動，並將收集到的洞見轉化為具體行動與回饋，讓員工感受到自己的聲音被看見並能產生影響。當心理安全感被建立，員工就能以更穩定的狀態面對外部不確定性，並持續投入行動。二、有效管理（Manage）：靈活因應差異，提升團隊韌性在變局中，員工對改變的接受度、抗壓性與反應速度各不相同。有效的管理，並不是要求所有人立刻接受變化，而是針對不同群體的特質與需求，設計有差異化的支持策略。對於已積極行動的團隊，給予更多授權與資源，讓其持續發揮影響力；對於仍在觀望或感到焦慮的人員，透過資訊透明、參與決策及個別關懷，逐步降低不確定感。同時，領導層的角色至關重要。透過變革領導力訓練與情境演練，讓主管能以信任、誠實和清晰的方式帶領團隊在高度變動的環境中前行。再配合跨域技能培訓、數位工具及 Wellbeing 支持方案（例如心理諮詢資源、彈性工作安排等），不僅能提升員工面對挑戰的敏捷度，也能將壓力轉化為成長與投入的契機。三、主動溝通（Communicate）：凝聚共識與方向，驅動信任與行動在資訊爆量與不實訊息快速傳播的時代，不主動溝通，等於放棄詮釋權。特別是在外部市場變動與內部調整同時發生時，若缺乏透明與持續的訊息傳遞，員工往往會依靠臆測與片段資訊自行判斷，增加焦慮與不確定感。有效的溝通，不是單次布達，而是持續、透明且有策略的計畫。除了清楚說明「發生了什麼事」、「為什麼這樣做」、「接下來怎麼推進」外，還需依不同對象調整對應方式，包含用詞深度、資訊細節與溝通媒介的選擇，確保訊息以最適方式傳達並被理解。主管在溝通中扮演至關重要的角色，企業可為主管準備專屬的工具手冊，涵蓋關鍵訊息要點、溝通技巧及常見問題的建議回應，協助主管以清晰、真誠的方式傳遞訊息並回應疑問，讓員工更容易理解決策價值，並將信任轉化為行動。 結語：穩人心，才有韌性關稅政策只是外部壓力的一種形式，卻揭示了當今所有企業都必須面對的核心課題：如何在不確定與變局中，維持團隊的信任、穩定與投入。積極傾聽，是掌握團隊真實感受與需求的基礎；有效管理，是確保人員在心態與能力上能準備好應對改變與不確定性；主動溝通，是建立信任、減少臆測、凝聚行動的關鍵。當這三項能力持續運作，組織不僅能在動盪中保持穩健，更能在下一波挑戰來臨時展現韌性與競爭力。