蘋果電腦重要創辦人Steve Jobs，家傳戶曉，其相關的電影有2013年的《Jobs》和2015年的《Steve Jobs》，其他的影視作品亦有紀錄片《Steve Jobs: The Man in the Machine》，而《Steve Jobs》選擇1984年、1988年、1998年的三場新產品發表會， 這三場發表會的時間跨幅長達十五年，從1984年的Macintosh（麥金塔），1988年的NEXT到1998年iMac，這十五年正好是賈伯斯奮鬥人生起伏跌宕的黃金前期，賈伯斯身為電腦的主要設計者，對照電腦編年史的三個重要年份，亦可看成他個人歷史的重要三年，而英國導演Danny Boyle在場景、時間和人物互動，來建構出此部傳記電影。

  一、賈伯斯的變與不變

  如果是「果粉」（Apple fans），必能明瞭賈伯斯每場新產品發表會，是牽動全球經濟發展，吸引國際媒體聚焦的熱點，世界眾人期待，萬人徹夜排隊的畫面，而此電影名編劇Aaron Sorkin運用其細微的洞察力，看到賈伯斯在十五年來的三場發表會，造型變了，科技變了，不變的是賈伯斯對專業的堅持和一絲不苟，這樣如山的堅持可能會被詮釋為龜毛、霸道、無情、找麻煩等，而每一場發表會，都是賈伯斯運用人類創造力帶來科技生活的新可能性，不管是年輕時頭髮側分的賈伯斯，還是頭髮灰白留有鬍渣的賈伯斯，或者是後期生病消瘦的賈伯斯，但走出發表舞台的自信步伐不變、黑色衣服不變、牛仔褲不變，每一次造成全球轟動的引領風潮不變。

  二、賈伯斯的魅力是來自絕不妥協

  而電影故事從1984年開始，蘋果Macintosh 128K的語音系統出現問題，而這時距離在德安薩學院舉行的發表會僅剩一個小時，蘋果公司的聯合創辦人賈伯斯要求設計該系統工程師安迪·赫茲菲爾德解決這個問題，若無法排除，賈伯斯威脅赫茲菲爾德，將會公開此一出了問題的語音系統究竟是由誰所設計的。赫茲菲爾德最終建議使用原型Macintosh 512K來頂替。

  從賈伯斯嚴格要求工程師安迪·赫茲菲爾德，就可以見到賈伯斯其專業與自信的魅力，是絕不妥協，以最完美的姿態亮相，大小細節，不停地fix it！每一個工作成員都因這樣接近壓迫的求好心切，激發潛力，創造新的科技奇蹟，震撼全球，電影中行銷主管喬安娜·霍夫曼對賈伯斯提到了《時代》雜誌的一篇文章，該文章揭發了他與前女友克里斯安·布倫南之間的爭議——賈伯斯否認自己是布倫南五歲女兒麗莎的父親，賈伯斯對此大發雷霆。布倫南帶著麗莎一同來見賈伯斯——她對他的否認感到痛苦，儘管賈伯斯十分富有，但仍拒絕援助她。在這裡可以看到電影編劇Aaron Sorkin，開始描述賈伯斯面對親情的回應，讓賈伯斯從蘋果科技神的位階，走到人性化的人的位階，賈伯斯一開始對女兒的無情、甚至是傲慢，也是八卦雜誌喜歡以無人倫道德作為攻擊焦點，直到賈伯斯看著麗莎使用MacPaint作畫，並答應提供更多的錢與一棟房子給麗莎母子倆，時間推移到1988年，隨著Macintosh的慘重失敗，賈伯斯成立了一家新公司NeXT。在於戰爭紀念歌劇院舉行NeXT Computer的發表會之前，賈伯斯花了些時間與當時九歲的女兒麗莎相處，但與布倫南間的關係仍舊緊張，賈伯斯指責她不負責任的行為，並利用女兒麗莎當搖錢樹，來從他那裡取得金錢。

  三、對女兒態度的轉變看見賈伯斯的人性化
   1998年，蘋果公司已將史考利解僱並收購了NeXT，且任命賈伯斯擔任蘋果公司的CEO，而賈伯斯也即將在路易斯戴維斯交響樂音樂廳發表iMac。他對霍夫曼所預測的龐大銷售量感到欣喜，但同時也因麗莎允許她母親出售他為兩人購買的房屋而感到憤怒，霍夫曼告知賈伯斯，赫茲菲爾德承認他支付了麗莎的大學學費，因為賈伯斯威脅要扣留她的學費，並建議她接受心理治療。沃茲尼克再次請求賈伯斯在發表會上對Apple II團隊致意，但仍遭到賈伯斯的回絕，直到最後，賈伯斯承認，他強力操控一切的需求，源自於他感到被放棄的無力感，賈伯斯為自己的錯誤向女兒麗莎道歉，承認他「做得不好」。最終，女兒麗莎看著她的父親在舞台上介紹iMac，而電影編劇Aaron Sorkin匠心獨運，讓十五年後當賈伯斯為了父女和解，不惜破例延後發表會時間，觀眾清楚看見賈伯斯的改變，這樣的改變，從無情專橫的無表情，開始有了父愛人情味的立體化臉孔。

  四、賈伯斯在科技創新身分認同為指揮整個樂團的總指揮

  電影進程中，賈伯斯的周遭都會出現他的女兒、女友、助手、夥伴與敵人，在三個不同的時間軸線下，所有角色與他的互動，目的都彰顯賈伯斯個性有多難搞，在工作、友情與親情是多麼的龜毛不近人情，但這樣的不近人情卻引發更強的吸引力，正如賈伯斯回應同事質疑他對電腦歷史並無貢獻，甚至有論者認為賈伯斯根本不懂電腦，也不會寫程式，只會行銷，但賈伯斯對自己身分認同和定位就是科技新創領導者，所以他直接回應這名工程師同事，他所擔任的是一個樂團指揮家的領導角色，指揮著像工程師、程序員這樣的「音樂家」，展現「你會玩樂器，我卻要指揮整個樂團」的科技領導霸氣。

五、賈伯斯的成功來自設計思考基礎的設計力驅動創新
   近年來，研發創新對生產力與經濟成長的影響，已是新興經濟體和先進國家奉為圭臬之重要競爭力提升因子，早在1950年代的 Solow 等提出之新古典成長理論，以及1980年代的Romer等提出之內生成長理論等，都將研發創新造就之技術進步，做為經濟成長背後最重要的驅動因素，而創新思維必須擴大創新對生產力影響的新視野。過去單純認為創新、人力資本與投資資本為獨立要素，且皆為生產力提升的重要驅力，也應轉換為創新全面影響各種資本，並進而提升國家和企業生產力的新觀點，而Apple公司創辦人賈伯斯在各項創新成就，在全球獲得巨大成功，很多人都想模仿賈伯斯卻不得其法，但沒有人問賈伯斯的思考技術是什麼？故筆者接續說明以賈伯斯「Design is how it works」，其設計思考為基礎的設計力驅動創新技術。

  六、設計力驅動創新的理論起源

  設計力驅動創新(design-driven innovation)的概念在1980年代開始出現，當時Jim Ut-terback 和 Bengt-Arne Vedin成為瑞典和美國研究團隊的一員，該團隊進行研究工作。當時令他們驚訝的是，在瑞典的六十間新公司樣本中，最成功的公司來自那些在創新中強調設計而不是技術的公司，在90年代後期，Verganti開始調查意大利設計製造商的成功創新實踐，後來他成功將創新擴展到全球，研究結果表明，產品意義的徹底創新，有幫助產品壽命長、強大意義、增加可持續利潤率、讓品牌價值和公司成長的功能。

  而Verganti在2008年確定三種創新方法，即市場拉動、技術推動和設計力驅動的方法，市場拉動式創新，始於對用戶需求的使用者分析，然後尋找能夠更好地滿足他們的技術，或更新產品語言以響應現有趨勢，在市場拉動法下，市場是創新的主要條件來源，新產品開發是消費者明確需求的直接結果。這種方法的主要假設，是用戶需求是可以被識別、捕獲並轉化為滿足這些需求新產品的顯式元素，而技術推動的創新方法，從完全不同的角度看待創新過程，認為創新不是由市場驅動，而是源於公司的研究發明活動，通過識別和開發新技術，使其能夠創造開發新產品，而第三種設計力驅動的創新方法，分別與市場拉動、技術推動相輔相成，在設計驅動的創新方法中，創新源是第三種知識來源，即增加關於用戶需求和技術機會的知識，意義的根本性創新，並非來自以用戶為中心的方法，設計力驅動的創新是提案，然而，這不代表提案是沒有基礎的夢想，他們最終就會成為人們所期待的。使用者更喜愛設計驅動創新的新產品服務，勝於一般公司通過審查用戶需求，來開發的產品。

    為了生產設計力驅動的創新產品，公司需要通過對社會、文化和技術在時間推移的過程中所產生的變化，進行更廣泛、更具深度的探索，讓構想和調查新產品意義的研究人員擔任詮釋者，他們能夠設想人們如何能夠通過深入參與設計，經由設計語言賦予事物意義，設計語言團隊是一個由藝術家、文化組織、媒體、零售和快遞公司、設計師、建築師、技術供應商、研究、教育機構所共同組成的圈子或網絡，而這些研究人員如同設計語言的口譯員，讓新產品、人們的需求和價值觀能進行持續對話，然而，傾聽他們是策略的一部分，公司本身必須進行內部研究和一些實驗，使其最終能夠創建自己的願景和說明建議，從而為產品帶來全新的意義，產生設計力驅動創新的公司，是那些高度重視，與如同設計語言口譯員的研究人員，進行互動和溝通，因為這些新創公司明白，需要意義的知識散佈在他們工作的外部環境中，讓他們沉浸在設計語言口譯員，和實驗室人員進行集體調查，並能同時進行持續的相互對話。

  Verganti 在2009年提出了設計力驅動創新的三個不同過程階段，第一個是傾聽，它涉及積極參與典型的設計語言，和與各種詮釋者的互動，公司可以通過它收集可能有關新產品的信息。而公司在這個階段應該發展的能力，是找到、吸引、發展、關鍵設計語言口譯員的密切關係，這些設計語言口譯員，專注於研究可能的趨勢潮流，並就意義層面，如何在公司進行研究調查的現場環境，去找尋意義並轉化成獨特的創新願景，第二個行動是設計語言的口譯，這是一個內部過程，在過程中，可在先前的聆聽階段獲得知識，然後將知識與公司自己的獨有見解、專門技術和資產重新組合，這個過程的結果將是一種全新的產品意義。第三個行動是解決，公司將其對全新含義的解釋結果，展示給與公司合作的關鍵詮釋者，並要求他們利用他們的引導魅力，來教育潛在客戶，去了解新產品的含義。

  Manzini在2014年的研究亦指出，當設計師將新技術與知識導入社區，並進而賦能(empower)予社區住民，此一策略性流程即為「Design Thinking for Social Innovation」，而此過程由於需進行大量且持續的設計方案溝通與訪談，最終亦可促成社會創新者與在地社區的連結，促成區域性的社會變化。

  依據IDEO公司Tim Brown於 2007年所發表的〈Design Thinking for Social Innovation〉一文，此文認為針對創新過程所可能面臨的諸多問題，設計思考的操作模式恰可解決其中的操作難題。例如，社會創新可能遭遇難以定義需求，與相關利害關係人之問題，設計思考的同理心 (empathy) 與定義 (design) 階段，可協助社會創新者進行問題與情境定義；其次，社會創新可能遭遇的創新導入障礙，設計思考的原型測試 (prototype testing) 可協助進行快速測試與失敗修正，回饋修改至最適創新方案；針對社會創新不易促成系統性參與，及改變之困難，設計思考的跨領域與利害關係人共創流程，將可能在設計過程中充分整合並創造後續需要的系統性架構。此一基礎發展至2016年，Burns等人在2016年認為，設計思考與創新的結合可命名為「轉型設計」 (transformative design)，其重點在於如何藉由設計思考，提升創新對象或組織的內在創新能力。

  七、賈伯斯使用的設計思考和其面對的挑戰

   （一）設計思考的內涵

  設計思考是一種創新、創造性、以人為本的過程和思維方式，它採用協作的多學科團隊，來產生以用戶為中心的產品、服務或體驗。它已經超越了最初的設計工作領域，應用於商業、工程、技術、教育，因為它能夠通過應用同理心、靈活和迭代的方法來推進創造力和創新。隨著對二十一世紀技能、工作習慣、性格特徵的教學策略的探索，在過去五年中，人們對將設計思維應用於教育產生了濃厚的興趣。   

  而設計思考除了是一種以人為本的創新方法，用設計師的工具方法將人們的需求性、技術可實現性、商業可行性整合起來，另一方面設計思考，可以更清楚的分析社會問題的本質，進行社會問題的完善，同時也是社會創新的必備工具，以跨領域思維及方法論，為各項社會議題提供解決問題的有效路徑，而設計思考作為一種創新方法論，能夠在除設計領域以外被用來培養創新型人才，源自它實現創新的潛力，而該創新來自設計推理模式，正是這種創新能力補充了現有的教學法，並為變革和創新提供了靈感，這就是該模型的優勢，其理論內核正是設計思考過程，借助設計思考過程，可以讓參與設計的學習者置身於專業設計師的設計情境之中，促進創新行動的發生，導向創新產品的生成。

  承上，設計思考主要由三元素組織而成，一為滿足市場需求性 (Desirability) 、二為技術可實現性 (Feasibility) 、三為商業可行性(Viability )。能同時滿足三種要素，便能完整地運用設計思考，而設計思考與傳統問題解決的思考模式有很大的差異，傳統問題解決思考模式（Solution-based Thinking）多為限制三步驟，但設計思考主張學習設計師去觀察現象、思考問題、找出問題的解法。故Standford大學d.school學院的課程，提出五步驟完成設計思考，將獲得更多創新可能性，和培養問題解決能力的方法，五步驟如下：(1)步驟一：同理心（Empathize）：為了解他人需要，透過體驗去探究使用者或利害關係人的需求；(2)步驟二：需求定義（Define）：為透過不斷討論，從需求中找到問題並定義問題，深入瞭解利害關係人的需求；(3)步驟三：創意發想（Ideate）：為進行腦力激蕩活動，發現更多的可能性； (4)步驟四：製作原型（Prototype）：為利用手邊的材料進行快速製作，並從實作過程中發現問題，想到快速解決的方法；(5)步驟五：測試（Test）：進行實地場域的測試，修正第四階段的雛型及驗證團隊/自己的原先的構想。

  一方面，設計是以不同的思考方式的混合，它包含相當嚴格的分析推理過程，以及通過該過程來檢驗設計產品的效果。設計推理模式與基本推理模式有以下不同：第一，基本推理模式關注可通過肉眼觀察到的結果，而設計推理模式關注人心所重視的價值。第二，在設計推理模式中，通常只有要追求的價值是已知的，而對象和方法都是未知的，因此，需要借助溯因推理在不斷迭代的過程中確定這兩個未知數。設計師常因提出問題解決方案，而備受稱讚，但真正促使創新發生的是對潛在需求的定義。開放的推斷式為設計提供創新的可能，其核心挑戰是需要同時創建兩個未知參數，解決挑戰的唯一已知條件是價值。第三，設計推理模式中，解決以上挑戰的關鍵是「框架」。根據不同的價值需求，不同領域的研究者歸納了不同的設計思維過程，作為框架來幫助完成「等式」，即明確對象和方法，再通過演繹驗證生成的對象與方法，是否能達成目標價值，另一方面，從宏觀上看設計思考的運作過程，設計思考是一個探索謎題的過程，關注溯因推理，在模糊的問題背景中，通過整理逐漸聚焦清晰的因素，並得出問題的最優解;從中觀上看，該過程是尋找問題空間，和解決空間的建構過程，該過程也可視為「啟發—構思—實施」的迴圈，關注迭代中對方案的優化;從微觀上看，該過程是對多元素的連接，關注在實踐中設計元素在組合序列的動態生成。該框架是基於對不同的設計思考過程，去分析而構建的。

  設計思考運用事實的集合、終於最佳的解釋，通過連續追問，來尋找問題根源，或潛在需求的溯因思考，以追求設計最佳解決方案。而其中的移情和輪換，為設計者進入真實情境展開觀察與體驗，並借助於溯因來探索理解在真實情境上的需求，最終設計出創新方案。而設計思考是建構「尋找問題空間」和「尋找解決空間」的過程，接近問題本質的過程，可描述為多個設計者、多樣化個案、多方面的認識，三者間互相互動的過程，即不同的設計者，參與收集多樣化個案，或體驗多樣化場景，以及每個設計者對案例解讀的獨特視角促進了對問題的準確定義。而在尋找解決空間中，通過腦力激盪活動，鼓勵設計者們提出多樣化的想法，並在理想與現實的權衡中，產生最佳解決方案，通過原型製作活動檢驗方案去實踐的可能性，在實踐的同時也促進方案的優化。而設計思考是複雜問題的創意解決方法，其創意分別表現在問題探索，及解法開發的發散與收斂之複雜整合運作，其中問題探索的啟發是釋義；而解法開發的啟發則在造物。采設計思考中的「喚起－超越－動力」機制，將會產生釋義與造物的創意運作。而在問題探索的釋義，在於能充分同理使用者經驗，經由經驗的內容，歷程及脈絡的系統性分析，設計研究者和使用者相互彼此瞭解（喚起），透過敘事分析的故事建構，促進對於使用者經驗的理解而洞察其需求（超越），形成問題具體的定義（動力）。而在解法開發的造物，則經由跨域腦力激盪的交互激發（喚起），以及促進整合研究之成長心向及聚合文化，解放知識唯我主義而形成聚合眾觀的原型（超越），再進一步試驗（動力），得到回饋以修正的過程。

  另一方面，設計思考為一個迴圈輪替的系統，而其想法的確定，或新方向的發展是通過三個階段的迴圈輪替而實現的，在各階段內部也存在一個小的輪替迴圈(啟發—構思—實施)，迴圈的發生，依賴於評價中所獲得的回饋。再從商業視角來描述，設計思考過程包括以下階段：啟發階段，是創新的出發點，旨在尋找現實問題，聚焦於通過情境中的移情，為挖掘與定義潛在需求提供靈感或機會;構思階段，旨在尋找解決方案，聚焦通過腦力激盪等合作化活動，增加解決方案的數量與創意，並通過生成、發展和測試對方案進行輪替設計，以確定最佳方案;實施階段，旨在讓行動計畫中的方案走進生活，聚焦應用路徑的開發。所以設計思考是一個非線性的（nonlinearity）、不斷變動的動態過程。該過程既包括元素內部的動態迴圈，也包括元素間的動態生成，在設計元素間的相互跳躍、輪替迴圈，尤其發生在原型與測試之間，能夠促進原型的優化;還發生在設想與原型之間，能夠促進理想與現實的權衡。整個設計思維過程是動態迴圈的過程，在實踐中，這種變化不是固定的而是難以預設的，需要設計思考導師(教師)根據實際情況對設計者(學生)展開因地制宜的引導，在設計思維範式下，將鼓勵學生廣泛思考問題，深入瞭解用戶，並認識到他人貢獻的價值。

 （二）設計思考創新和其挑戰

  設計驅動創新和設計思考關係密切，而設計思考具有使用者中心且強調問題脈絡根源之特性，然而，此方法論特性代表的是既有問題脈絡的釐清與測試，屬於 Roger Martin 在2009年所歸納的溯因邏輯 (abductive logic) 思考，不容易處理尚未出現的問題或提出突破性的創新。換言之，當問題尚未出現或使用者尚不明確，則採使用者中心出發之共創思維模式即不易提出具創意之方案。設計學門中被譽為現代設計之父的Don Norman 在2010年所出版重要著作《The Design of Everyday Things》中，即針對設計思考可能具有的限制進行歸納，包括設計思考不容易處理商業競爭中的預算與時效性限制、設計思考不容易處理設計部門的跨部門組織議題、設計思考不容易迴避既有智財限制、設計思考不容易改變產品系統的既有定義等。因此，Norman 認為，設計思考的思維係建立在既有問題與清楚的使用者需求探索上，因此在設計或產品服務創新的挑戰主要在於，設計思考僅能處理漸進式創新 (incremental innovation)，較不易處理突破式創新 (radical innovation) (當然可能更不易提出破壞式創新之解決策略，disruptive innovation)；Norman 在2010年認為，此類功能至上的傳統創新視角，僅在路徑依賴 (path-dependent) 的創新軌跡或使用者社群已足夠完備成熟之條件下，方能發揮作用，惟對於破壞式或在產品意義上大幅突破之創新類型，以傳統設計思考為基礎之功能式改良往往無以致效；因此，Norman 與 Verganti在2014年後來即嘗試自設計力驅動創新之意義創新角度出發，解決此一設計思考與突破式創新的對立問題。

  一方面，若自創新理論角度出發，從 Henderson 與 Clark 在1990年提出的架構分析，設計思考亦僅較容易處理元件式創新 (component innovation) 議題，而不容易提出系統式創新 (architectural innovation)(至於介於兩者之間的模組式創新，modular innovation，則可能需視創新情境與產品規格而定)。前述見解在近年由 IDEO 與 Stanford d.School 創辦人Tom Kelley與David Kelley兄弟在2013年所出版的《Creative Confidence 》 一書，亦呼應了前述看法，說明了設計思考方法論的適用範圍與其設計挑戰。此外，在日本學者之論點方面，根據USB Storage 發明人也是策略思考設計家的Hamaguchi 於2012 年的 TED 演講、以及其在2017 年五月成功大學、京都大學、香港浸會大學的三地聯合工作坊所指出，設計思考僅能提出漸進式的創新改善，不易有突破框架的系統性創造，因此 Hamaguchi 亦提出「Break the Bias」框架，試圖解決此一設計限制。同時，京都大學管理學院的 Yamauchi 在2016年亦依據日本壽司餐廳服務設計，提出使用者中心的設計限制，在其研究中，以「de-User-centered」 重新定義突破式服務設計，與創新的思維，試圖跳脫使用者中心方法論的傳統挑戰 。

  行筆至此，筆者認為知識就是力量，想要賈伯斯在各項創新成就的巨大成功，就先必須學習其思考技術，故筆者藉由《Steve Jobs》傳記電影評論，先理解賈伯斯人性化的一面，再介紹設計力驅動創新的理論起源、Steve Jobs使用的設計思考、設計思考所面對的挑戰等知識，分享讀者使用。

 文.張天泰（教育博士、政治工作者）

（文章僅代表作者觀點，不代表Newtalk新聞立場。）